1. Анализ внутренних ресурсов и их оценка

На первой стадии высшее руководство компании принимает решение о необходимости замещения некоторых внутренних функций продуктами и услугами, приобретаемыми у внешних поставщиков. Это решение носит сугубо внутрикорпорационный характер и является прерогативой именно высшего руководства. Только руководители высшего уровня управления имеют всю необходимую информацию для определения ключевой компетенции компании и могут разработать стратегию, в рамках которой будут определены те виды деятельности, которые можно вывести из компании без ущерба для ее ключевой компетенции. Более того, поскольку политика привлечения внешних ресурсов неизбежно ведет к сокращению персонала компании в тех областях, которые подлежат выведению из организации, подобные решения могут приниматься лишь на высших этажах власти.

При разработке стратегии компании принимаются к рассмотрению следующие вопросы:

• Определение ключевой компетенции организации и тех функций бизнеса, которые не являются ключевыми для достижения долгосрочной конкурентоспособности;

• Четкое определение того, какие цели преследует организация, проводя политику привлечения внешних ресурсов;

• Определение тех видов деятельности, которые можно безболезненно вывести из состава организации с учетом возможности замещения их товарами и услугами со стороны. Осуществление сравнительного анализа затрат, связанных с развитием этих видов деятельности, с затратами на установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками. В этой связи весьма полезным представляется сравнение показателей эффективности осуществления рассматриваемых функций в рамках компании с аналогичными показателями лучших компаний в данной области (benchmarking);

• Оценка принятых решений с точки зрения согласования их с социальной политикой компании. Выведение некоторых функций из состава организации может не только вызвать недовольство и сопротивление со стороны сотрудников тех подразделений, которых затрагивает это решение, но и негативно повлиять на климат организации в целом. В некоторых случаях руководители компании предусматривают перевод части своих сотрудников в фирму поставщика, что оговаривается в контрактной документации.

2. Определение потребностей организации и выбор поставщика

Данная стадия предполагает проведение более детальных исследований вопроса, в ходе реализации которых руководители высшего звена управления получают разнообразную информацию о потребностях организации в осуществлении тех или иных функций, намеченных к выведению из организации. Также параллельно может осуществляться сбор информации о состоянии рынка требуемых товаров и услуг и о сильных и слабых сторонах поставщиков, представленных на рынке.

Определение потребностей организации

Организации, успешно осуществляющие привлечение внешних ресурсов, определяют свои потребности в тех или иных товарах и услугах не только на основе анализа своей текущей деятельности. На данной стадии признается целесообразным изучение опыта тех компаний, которые уже осуществили вывод из состава своих организаций схожих функций. Кроме того, привлечение внешних поставщиков к долговременному сотрудничеству с компанией требует тщательной проработки вопросов, связанных с юридическими условиями договоров, финансированием закупок, управлением долговременными связями с поставщиками. В связи с этим на данной стадии многие компании создают специальные команды, состоящие из специалистов различных областей, для детального изучения данного вопроса.

Предложения поставщикам

Результатом изучения потребностей организации является формулировка предложений возможным поставщикам товаров и услуг, которые должны отвечать следующим условиям:

• Определение требований по поставкам в наиболее полной форме;

• Определение количественных и качественных показателей по предоставляемым продуктам и услугам;

• Определение типа взаимоотношений с поставщиком;

• Объяснение проблем организации, которые будут решены с помощью поставщика.

Последний пункт, разумеется, не является обязательным, однако он предоставляет возможность поставщикам внести свои предложения в ходе переговоров и продемонстрировать свое понимание того, как проблемы компании могут быть разрешены наилучшим образом.

Переговоры и выбор поставщика

Для проведения переговоров с потенциальными поставщиками и оценки их предложений руководством компании может быть сформирована специальная команда, итогом работы которой будет определение наиболее приемлемого поставщика. При выборе поставщика часто во внимание принимается не только предлагаемая цена и качество продукта или услуги, но и другие факторы, к числу которых относятся:

• Четкое понимание поставщиков нужд организации и своих возможностей удовлетворения этих нужд;

• Финансовая стабильность поставщика;

• Репутация поставщика на данном рынке продуктов или услуг;

• Сходство корпоративной культуры поставщика с корпоративной культурой покупателя;

• Приверженность качеству;

• Цена;

• Гибкие условия контракта;

• Местоположение;

• Другие.

Практика успешных компаний показывает, что при подписании контракта с поставщиком необходимо принимать во внимание следующее:

• Предусмотреть в контракте частые коммуникации и открытое обсуждение проблем;

• Четко определить качество или уровень предоставляемых услуг, а также последствия отклонения от условий контракта.