43.Процессный подход к управлению

Процессный подход является основным элементом менеджмента в организации. При этом одним из ключевых аспектов этого подхода является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания  Одна и та же организация может быть представлена как:

-  сеть процессов, из которых состоит деятельность организации;

-  совокупность и структура информации, которая создается и обрабатывается в процессе функционирования организации;

-  организационная структура;

-  инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации);

  Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Руководство должно четко выделить все системы и входящие в них процессы на предприятии для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Более совершенные формы организации проектных работ заключаются в процессном подходе.

 На начальном этапе (концептуальный проект) определяются укрупненные функции системы, а затем они детализируются по ходу выполнения проекта, а также определяется базовая конфигурация проекта и строится сеть процессов проекта. Каждый процесс, действие или задача инициируется и выполняется другим процессом по мере необходимости, причем нет заранее определенных последовательностей, однако сохраняется логика связей по исходным сведениям и задачам Специфика процессного подхода заключается в следующем:

• Итеративность, позволяющая многократно проходить одни и те же процессы, но на новом уровне разработки.

• Пошаговость изменений - постепенное добавление функциональных возможностей в разрабатываемую систему.

• Параллельность разработки - выполнение множества процессов, которые могут быть независимыми друг от друга, но направленных на достижение единой цели.

При такой организации работ требуются и другие подходы к организации управления проектами по критериям качества. Сложность реализации проектов по процессной схеме кроется в синхронизации, разделении и управлении как ресурсами, так и процессами, образующими проект. Поэтому для эффективной реализации проектов необходимо управлять процессами данного проекта, связанного как с управлением проектом, так и с продуктом проекта по критериям качества.

         Работа по улучшению качества должна быть организована вокруг процессов. Не качество товаров (оно может измениться в зависимости от спроса или прихоти клиента), а процессы их создания приносят долгосрочный успех предприятию. Поэтому цель управления – совершенствование процессов (с целью преодоления их фрагментарности, улучшения ключевых результатов: затраты, качество, оперативность; автоматизации и т. д.). Правильно выстроенный процесс производства – это главное интеллектуальное достояние предприятия и один из основных источников повышения его эффективности .

44. Централизация и децентрализация, их преимущества и недостатки

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой общую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными. Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия разделены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Преимущества централизации и децентрализации

а) Преимущества централизации:

• - улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

• - сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

• - централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

б)Преимущества децентрализации:

• - управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества, требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

• - децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, ее знает.

• - децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе .- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что чистолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

45. Чисто проектная структура, ее преимущества и недостатки

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Преимущества:

• интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

• большая гибкость проектных структур;

• активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций.

46. Матричная структура, ее преимущества и недостатки

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостаками матричной структуры являются: сложность матричной структуры для практической реализации, структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

47 Сетевая организация, ее преимущества и недостатки.

Сетевая организация - организация, использующая в управлении производством и бизнесом сетевые связи, отношения и технологии.

Достоинства и недостатки сетевой структуры

Достоинства	Недостатки
* Конкурентоспособность на мировом уровне * Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников * Сокращение потребности в управленческом персонале	* Отсутствие возможности непосредственного контроля * Возможность нежелательной утраты организационных частей .

48. Сущность ситуационного подхода к управлению

Ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей . Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств или факторов, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления, благодаря которому руководители могут лучше понять, какие приемы и методы управления будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не отрицает идей, предложенных разными школами в управлении. Наряду с системным подходом, с которым ситуационный подход тесно связан, он пытается интегрировать различные частные подходы. Ситуационный подход сохраняет также концепцию процесса управления. Более того, он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления и не рассматривает их по отдельности. Признавая много общего в процессе управления организациями любых типов, ситуационный подход ориентирует руководителей на разработку специфических приемов, которые могут сильно варьировать для разных организаций и разных ситуаций в пределах одной и той же организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Методология ситуационного подхода основана на следующих требованиях:

Руководитель должен быть знаком с методами профессионального управления, которые на практике доказали свою эффективность. Это требование подразумевает понимание процесса управления, психологии индивидуального и группового поведения, системного анализа, количественных методов принятия решений.

Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения разных подходов и методик управления, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются в конкретной ситуации.

Руководитель должен правильно понимать ситуацию. Необходимо правильно оценить обстановку и определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одного или группы факторов.

Руководитель должен увязывать конкретные приемы, имеющие наименьшие негативные последствия, с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым наиболее эффективное достижение целей организации в существующих условиях.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем. Невозможно точно определить все переменные, влияющие на организацию. Поэтому для практических целей руководители разных уровней должны рассматривать только самые важные факторы (переменные), которые реально могут повлиять на успех организации.

49. Теории X и Y Д. МакГрегора

Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций.В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

• Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

• У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

• Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

• Труд для человека — естественный процесс.

• В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

• Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

• Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.