12. Содержательные теории мотивации. Практическое применение в психологии труда.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Херцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, есди они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызвает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

13. Процессуальные теории мотивации. Практическое применение в психологии труда.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Врум - Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

14. Материальные и нематериальные способы мотивации к трудовой деятельности

Нематериальная мотивация — это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.

Другой вариант нематериальной мотивации — это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.

Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.

Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: «не всем подойдет именно это».

Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

15. Система грейдов. Особенности построения. Преимуществ аи недостатки.

) – это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. Эта процедура предусматривает распределение должностей по группам в соответствии с их ценностью для компании.

Формирование происходит следующим образом:

ранжирование должностей и постов согласно организационно-управленческой структуры компании;

формирование грейдов;

проведение детерминации размера должностных окладов;

сопоставление проведенной оценке труда по позициям с текущими предложениями на конкурентном рынке;

выявление и изучение возможных несоответствий;

корректировка данных.

Определенные сложности могут возникнуть в процессе формирования значимости конкретной должности и ее роли в достижении стратегических целей компании. Для этого предлагают детально изучить и сопоставить такие параметры:

знания, опыт и практические навыки, которые необходимы для работы на соответствующей должности;

навыки и компетенции, которые нужны для выполнения каждодневных задач в пределах вверенного участка работ в общей структуре компании;

уровень ответственности работника за принимаемые решения и совершаемые действия, пределы осуществления деятельности;

право делегировать полномочия другим подчиненным и влияние сотрудника на деятельность компании в целом.

Система грейдов позволяет оптимизировать процессы управления персоналом и мотивировать сотрудников на крупных объектах управления. Тем не менее, разработанные этапы продвижения по карьерной лестнице компании посредством грейдинга требуют постоянного контроля и корректировки. Такой мониторинг влечет дополнительные затраты, что делает грейдинг неуместным в условиях средних и малых субъектах предпринимательства.

Кроме того, порядок продвижения сотрудника между уровнями грейдов может вызвать разнообразные конфликтные ситуации.

Тем не менее, в условиях крупных организаций грейдинг позволяет:

сократить текучесть кадров;*повысить ценность организации в глазах сотрудников;

провести объективную оценку профессиональных навыков и квалификации рабочих;

сформировать справедливую и эффективную систему поощрения в зависимости от вклада в деятельность компании;

обеспечить заинтересованность сотрудников и его внутреннюю мотивацию.