22. Выбор и согласование(и утверждение) стратегии на основе оценки обуславливающих факторов

Оценка выбранной стратегии на заключительном этапе проводится в режиме предстоящего согласования сделанного выбора, такое согласование является неизбежным для последующего согласования стратегии и по результатам этого согласования по существу выясняется что все функциональные и линейные подразделения предприятия, представленные своим руководством, готовы к принятию этой стратегии и видят свое место в выполнении определенного комплекса работ, получая при этом удовлетворение соответствующих их полномочиям целей.

Выбор на этапе согласования осуществляется по составу факторов (обусловленных).

Таблица – состав факторов обуславливающих выбор на этапе согласования

Факторы	Влияние факторов
Риск	Степень риска на уровне критического до 10%
Отношению персонала	Со стороны персонала не ожидается сопротивление, так как ручной труд сокращается и увеличивается зп
Предполагаемые результаты РЕАЛИЗУЕМОЙ стратегии	Увеличение прибыли на 10%, укрепление конкурентных позиций на рынке до 20% доли
Суммарные затраты по инновациям	Не более 10 миллиардов руб

Далее начинается этап утверждения стратегии. Оценка выбранной стратегии осуществляется по системе обязательных критериев, то есть показателей эффективности предприятия, отражающих нормативно-правовые характеристики этих оценок, таким характеристиками являются ставка рефинансирования, кредитная ставка, то есть показатели коммерческого проекта этого проекта, достигаемые по результатам выбранной стратегии. Но оценки на этапе утверждения могут быть так же получены в режиме сопоставления фактических показателей стратегии с характеристикам номограмм (см модель томпсона - стрикленда)

23. Состояние и особенности системы управления реализацией выбранной стратегии, результаты реализации

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Опыт большого числа компаний показывает, что хорошо организованная реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.

Изолированное применение любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. То есть для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Процесс реализации стратегий должен рассматриваться как составляющая стратегического управления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления.

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Реализация выбранной стратегии может потребовать значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:

- деловые процессы (процедуры управления);

- организационные структуры (распределение полномочий);

- «образ мышления» и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей);

- и других.

При создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на «стратегическое поведение» требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

1. Выясняется состояние внешней среды(стабильная, динамичная, стагнирующая)

2. Выясняется, какой тип управления, осущ-ся возможность сохранения(д/б: хорошо отлаженный сбалансированный централизм, лояльная команда управленцев)

3. Если среда динамичная, то СУ должна развиваться к демократизации структуры(самомтоят СХП). Если стагнирующая, то эхократические структуры(максимальная инициатива)(дочерние предприятия). В условиях кризиса ситуационный подход, в условиях динамизма проектный подход.

4. Организация контроля и построение плана-графика