35.Формирование маркетинговой стратегии

Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональной компанией, или «международный маркетинг» можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения международного клиента. Как часто бывает, такое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто является международным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? относится ли это к национальному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?)

Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Некоторые известные эксперты в области маркетинга отрицают, что может существовать какая-либо маркетинговая деятельность, которая может быть определена как международная. Обширные исследования маркетинговых программ МНК показали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена местному менеджменту в каждой стране».

Такой «национально» ориентированный подход к международному маркетингу получил широкое признание. Однако на практике головные компании большинства МНК играют активную маркетинговую роль, весьма отличную от выполняемой их дочерними предприятиями на национальном уровне.

Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК Nestle заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддерживается, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу п стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает управление маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.

В то же время, Nestle имеет ряд программ и направлении, которые координируются на региональном или глобальном уровне. Так, головная компания корпорации ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в регионах управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными руководителями, ответственными за несколько стран.

Роль головной компании МНК в формировании маркетинговой стратегии на региональном и глобальном уровне включает решения, прямо затрагивающие международных клиентов. Чаще же она состоит из решений, координационной деятельности и политики, которые направляют маркетинговую стратегию МНК в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подразделениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.

36. Практика разработки и реализации стратегических планов мнк

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следующая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельный и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически независимо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Таким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представлена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изменений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит существенный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рассматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как известная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менеджментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реализации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расширении бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития американского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось начальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, поскольку оно определило различия между центральной организацией и региональными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий»

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. административные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строительства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затрагивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для разных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась на уровне более легко управляемых подразделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями; координировались На более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стремятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), которые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне головной компании МНК.