4. Оценка альтернатив.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти любая альтернатива влечет за собой некоторые отрицательные последствия, поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Таблица – Определение уровня качества (расчет обобщенного критерия)

№ параметра	Наименование параметров	Численные значения параметров		Значение нормирующей функции,	Произведение
		Базовый	Опытный
Итого

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно легко. (Пример: Решение с максимальным итогом).

Реализация. Руководитель может возложить исполнение решения на тех, кто должен им заниматься. Желательно убедить исполнителей, что решение несёт благо для организации и для них лично. (Подход типа «прав я или не прав, но я начальник», сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает).

Хороший способ получить признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия (неформальное совещание).

Обратная связь.После того, как решение начало действовать, необходимо проконтролировать дает ли оно тот результат, который ожидался.

На процесс принятия решения влияют ценностные ориентации руководителя и его личностные пристрастия или негативное отношение.

Типичным затруднением при определении альтернатив является среда, в которой принимается решение. Среда принятия решений варьируется в интервале от определенности до неопределенности. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы дела решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Примечание.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации ли с незначительной денежной суммой.

а) б) в)

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Ограниченные временные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации делают на каком-то этапе нецелесообразной экономически покупку дополнительной информации.