7

Лекция 5. Принятие решений.

Решение – это выбор альтернативы (альтернатива – необходимость выбора из двух или нескольких возможных решений).

Решения руководителя обычно сказывается на других людях, поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Способность к принятию решений развивается с опытом и часто взаимосвязана с продвижением по «служебной лестнице» (принятие ответственности на себя – руководитель; если человек умеет находит решения, но по тем или иным причинам не хочет брать ответственность на себя – он может быть консультантом. Каждый из нас ежедневно принимает решения.)

Чем выше ранг руководителя, тем выше его ответственность. (Пример: Дамоклов меч или “директорская болезнь”).

(ДАМОКЛОВ МЕЧЬ, нависшая над кем-либо постоянная угрожающая опасность при видимом благополучии. Согласно древнегреческому преданию, сиракузский царь (тиран) Дионисий І Старший (конец 5-4 вв. до н.э.), предложил на один день престол своему фавориту Дамоклу, считавшего Дионисия счастливейшим из смертных. В разгар веселья на пиру Дамокл внезапно увидел над своей головой обнаженный меч, висевший на конском волосе, и понял призрачность благополучия.)

Принимая решение управляющий выступает в ролях предпринимателя, специалиста по исправлению нарушений в работе, распределителя ресурсов и специалиста по достижению соглашений.

Роли, связанные с принятием решением, по определению Минцберга.

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов. (Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.)

Устраняющий нарушения

Отвечает корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью отреагирования на важные и неожиданные нарушения (Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.)

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации. (Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.)

Специалист по достижению соглашений (ведущий переговоры).

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (ведение переговоров).

Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего.

Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем согласно его должности для достижения целей организации.

Различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения обычны для повторяющихся ситуаций и принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

(например, если известно, что с точки зрения техники безопасности ночью технологический процесс должны контролировать два человека, то руководитель при составлении графика дежурств будет назначать по два человека.( И если Сидорову необходимо уехать, то заменит его Петровым, чтобы Иванов не остался на дежурстве один)

Они продумываются в первый раз, а затем принимаются автоматически, что позволяет экономить время (устав написан кровью) (важно уметь объяснить «почему именно так»)

Незапрограммированные решения связаны с новыми необычными ситуациями, сопряженными с неизвестными факторами. В этом случае руководитель сам разрабатывает процедуру принятия решений (Пример: Какими должны быть цели организации – вариантов много) Обычно решения сочетают запрограммированность с личной инициативой. Процесс принятия решений может иметь:

• или интуитивный;

• или основанный на суждениях;

• или рациональный характер.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения, что именно это решение правильное. Интуиция (от лат. Intueri– пристально, внимательно смотреть) – Знание, возникающее без осознания путей и условий его получения, в силу чего субъект имеет его как результат «непосредственного усмотрения» . «Непосредственное» интуитивное знание обычно опосредствовано опытом практической и духовной деятельности человека, что собственно и позволяет говорить о профессиональной интуиции. (Пример: Любой специалист своего дела. Специалист не думает почему, он точно знает– делать надо так. Знание – умение – навык. (знания можно утрать, а навык остается (ушли в глубинные пласты психики). Пример: фильм «Знахарь»))

Решения, основанные на суждениях опираются на здравый смысл и знание ситуаций, которые принесли успех в прошлом. Поскольку эти решения принимаются в голове управляющего, они обладают таким несомненным достоинством, как дешевизна и быстрота принятия. Однако истинный здравый смысл встречается очень редко. (Пр. Суждение, если я буду ехать на машине быстро, то сэкономлю бензин, т.к. буду ехать меньше времени. Или суждение об экономии на малой скорости. Оба не отвечают здравому смыслу, которому соответствует какая-то постоянно изменяющаяся в зависимости от конкретных условий программа).

Вода кипит при . Таже вода ,

Одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очнь сложна(Проблема может лишь казаться очевидной. Пр. Когда Вы поступали учиться в университет, то вероятно основывали свой выбор на хороших отметках по математике (если бы были большие успехи по биологии и химии, а по математике только удовлетворительно, то вы вероятно поступали бы в медицинский. (и перспективности программирования. Теперь, по происшествии 4, 5 лет Вы можете более объективно судить насколоько интересна для Вас работа программиста.) В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного » человеческого разума и он не в состоянии все их охватить и сопоставить (Пр. фильм «Основной инстинкт» ) ( Пр. Аральское море или Азовское море). Суждения часто несут инертность мышления основанную на фразе : «Мы всегда делали это именно так».)

Для повышения вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации необходимо отойти от прошлого опыта и провести системный анализ ситуации (в том числе, частично и на основе прошлого опыта).

Рациональное решение не определяется только прошлым опытом и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Основными этапами рационального решения проблемы являются:

1. диагностика проблемы;

2. формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3. определение альтернатив;

4. оценка альтернатив;

5. выбор окончательного решения.

Процесс решения проблемы считается завершенным, когда через систему обратной связи получен ответ о факте реального соответствующего ожидаемому, решения проблемы благодаря сделанному выбору.