1.4. Целевая подсистема суо

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов (под­целей):

1. повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

2. ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров;

3. расширение рынка сбыта товаров;

4. организационно-техническое развитие производства;

5. повышение качества сервиса товаров;

6. социальное развитие коллектива и охрана окружающей природ­ ной среды (ОПС).

Перечисленные компоненты (подцели) направлены на выполнение трех целей организации: повышение конкурентоспособности выпус­каемых товаров и организации (эту цель выполняют подцели 1,2 и 5); повышение эффективности функционирования организации (подце­ли 1,2 и 3); комплексное развитие организации (подцели 4 и 6). Взаи­мосвязи подцелей и целей организации представлены в виде логиче­ской схемы (рис. 1.4).

Методические основы решения проблем по реализации перечисленных на рис. 1.4 целей и подцелей изложены в следующих главах. Эти проблемы невозможно решить без применения за­ конов, научных подходов, принципов, методов.

1.7. Управляющая подсистема суо

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компо­нентов:

• управление персоналом в организации;

• разработка рациональных управленческих решений;

• оперативное управление реализацией решений.

1.8. Сущность и классификация функций управления

Анализ литературных источников по управлению (менеджменту) на предмет сущности и классификации функций позволяет сделать следующий вывод: сколько источников, столько и понятий, класси­фикаций. В связи с этим люди не сразу понимают друг друга, трудно автоматизировать процесс управления. Также нет единого подхода к определению стадий жизненного цикла, например товара.

С учетом особенностей рыночных отношений предлагается жиз­ненный цикл товара подразделять на следующие стадии:

1) стратегический маркетинг — стадия по прогнозированию норма­тивов конкурентоспособности товаров и стратегии организации научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

2. организационно-технологическая подготовка производства про­дукции (ОТППП);

3. производство продукции;

4. тактический маркетинг;

5. сервис потребителей товара;

6. эксплуатация товара;

7. утилизация товара.

Функция — вы­полнение конкретных операций по решению определенных управлен­ческих задач.

Анализ и оценка являются всеобщи­ми функциями, обязательными для всех общих функций управления. И поэтому анализ, оценку (а возможно, и другие функции) неправомер­но ставить в один ряд с планированием, организацией, контролем, моти­вацией.

Кроме рассмотренных функций в практике управления необходимо выполнять более конкретные операции (работы) и по стадиям жизнен­ного цикла объекта, например, маркетинговые исследования, приклад­ные исследования, снабжение производства материальными ресурса­ми и так далее. Более конкретные функции назовем специальными (или единичными, особенными).

Таким образом, предлагается функции управления подразделять на всеобщие, общие и специальные (по стадиям жизненно­го цикла объекта). Взаимосвязи всеобщих (ВФ), общих (ОФ) и специальных функций по стадиям жизненного цикла объекта(СЖЦО) показаны на схеме (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаимосвязи всеобщих, общих и специальных функций по стадиям жизненного цикла объекта

Из рис. 1.5 видно, что для осуществления работ на любой стадии жизнен­ного цикла объекта необходимо выполнить все общие функции, и одно­временно при выполнении каждой общей функции необходимо выпол­нить все всеобщие функции управления.

Для решения задач (проблем) на любой СЖЦО необходимо выпол­нить следующие общие функции управления: а) стратегический маркетинг, или нормирование (в условиях ужесточения конкуренции, усиления экономии ресурсов роль нормирования повышается); б) планирование; в) организация процессов; г) учет (в связи с вводом международных стандартов по бухгалтерскому учету и финансовой отчетности роль этой функции возрастает); д) контроль; е) мотивация; ж) координация.

С целью повышения качества управления целесообразно из всех работ выделить главную — разработку управленческого решения как «позвоночника» системы управления. Тогда выполнение каждой общей функции (нормирования, планирования и т. д.) следует начинать ­с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчивать оформлением решения. Та­ким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой об­щей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обяза­тельных, единых для всех общих).

I. Организация работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления.

II. Анализ и синтез проблемы по данной общей функции управления.

3. Прогнозирование параметров объекта, которые необходимо вы­полнить (достичь) на данной общей функции.

4. Оптимизация и оценка решения по данной общей функции.

5. Оформление управленческого решения по данной общей функции.

Иерархия функций (на примере управления конкурентоспособнос­тью и эффективностью товара) показана на рис. 1.6.

Для объяснения важности углубления работ по управлению в табл. 1.5 представлен фрагмент общих и всеобщих функций, которые необхо­димо выполнить, например, на стадии стратегического маркетинга.

Рис. 1.6. Иерархия функций управления

Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных стадиях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будет существенно отличаться. Отличия особенно наглядны по конкретной последней всеобщей функции — оформлению документа (управлен­ческого решения).

Во-первых, управленческие решения как основа системы управления разрабатываются по всем функциям управления, общим для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нор­мативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического мар­кетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях. Во-вторых, для разработки любых управленческих решений по любой общей функции необходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизиро­вать и оценивать решения. И чем сложнее и больше повторяемость объекта, тем глубже и качественнее должно быть решение. И, в-треть­их, принимаемое управленческое решение по любой общей функции должно оформляться документально.

В настоящее время функции управления не подразделяются на об­щие и всеобщие. Для упрощения по сути общие функции называются просто функциями. Мы полагаем, что с повышением уровня автоматизации систем управления появятся необходимость и возможность делить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управ­ленческих решений.

При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспо­собность товара можно оценивать с учетом статичных (1) и динамич­ных (2) факторов. Весомость факторов определяется экспертной ко­миссией из высококвалифицированных специалистов численностью не менее пяти человек.

К статичным (условно) факторам относим ранее рассмотренные факторы: качество товара; цена товара; качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке; затраты на эксплуатацию товара в кон­кретных условиях.

К динамичным факторам относим следующие:

1. факторы времени — сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т. д.;

2. факторы уровня организованности работ, уровень параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их ритмичность и т. п.;

3. факторы неопределенности внешней среды организации — неустойчивость политических преобразований, неопределенность на­логовой системы, неустойчивость финансового состояния, напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов в стране, криминогенность и коррумпированность обще­ства, низкий уровень законодательной базы экономики и т. д.;

4. факторы неэтичности партнеров — нарушение ими контрактов и до­ говоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма партнеров, промышленный шпионаж и т. п.

Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 до­ли конкурентоспособности товара будут определяться статичными фак­торами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, 0,5.