7.3. Установление требований к руководителю

Начальники цехов и участков, мастера являются руководителями, занимающими определенное место в иерархии управления. Это ме­неджеры среднего и низшего звена. Не исключено, что завтра они будут менеджерами высшего звена, т. е. заместителями руководителя орга­низации. Исходя из перспективности карьеры менеджеров, сформу­лируем требования к менеджерам высокой квалификации.

Характер деятельности конкретного менеджера определяется со­ставом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии с принятой в организации системой разделения труда и специализа­ции управленческих кадров. Принципиально в структуре любой орга­низации можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное (функциональное) и вертикальное по уровням иерар­хии управления (верхнему, среднему и низшему).

Требования к менеджеру следует формировать исходя из двух ас­пектов: 1) уровня иерархии управления, к которой относится менед­жер; 2) комплексности проблем менеджмента, нацеленного на выпуск конкурентоспособных товаров. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего времени представлена на рис. 7.1.

Квалификационные требования к менеджерам высокого класса це­лесообразно формулировать по семи группам.

Рис. 7.1. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего

времени

Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогран­ности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отно­шения. К современным менеджерам относят лиц «с индивидуальным подходом», помогающих подчиненным постоянно учиться и поддер­живающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие руководители успешно решают основные проблемы человеческих отно­шений, к которым принято относить: умение реагировать на непредска­зуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голо­да» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам, установление с ними надежной обратной связи, способность отделить «зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интер­претируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям воз­можность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самосто­ятельного решения проблем. В уважении к личности человека проявля­ется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно цен­ных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каж­дого руководитель должен быть обязательно.

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис­пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф­ликты

В четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен­ными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производ­ство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или ноу-хау.

В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниями и способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решитель­ностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к сле­дующему:

1. он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умею­ щий работать с людьми;

2. он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до­ копаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение к критике;

3. он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним, раздражителен;

4. он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или вы­ двинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту­пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг­рюм и часто сторонится людей;

5. он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Мо­жет быть хорошим посредником между людьми в силу своей популярности в коллективе;

6. он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а по­ тому иногда медлителен;

7. он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стре­мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и обо­дрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует, его не хва­тает.

Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационального его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тра­тить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее. В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро­вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке баланса времени по функциям или задачам. Например, могут быть следующие функции:

- обдумывание проблем и выработка решений;

• прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

• краткосрочное планирование;

• постановка задач, подготовка совещаний;

• руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон­сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов и т. д.);

• администрирование (подготовка и издание приказов, распреде­ление документов, чтение почты и т. д.);

• внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях, инспекции, обмен опытом);

• контроль и мотивация.

Рекомендации по НОТ (научная организация труда) для ИТР и служащих, предложенные известным советским ученым А. Гастевым в 1924 г., изложены в табл. 12.1.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт рекомендует придерживаться следующих правил планирования рабочего времени.

1. Охватить планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на ре­шение непредвиденных проблем и 20 % — на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации.

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять бу­дущие потребности во времени и правильно распределять его.

3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, сред­ не- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.

5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реаль­но справиться.

6. Составлять гибкие планы.

7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не отклады­вать это на потом, когда резервов уже не останется.

8. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле­дующего периода.

10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно тре­бует.

12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в значительной мере способствует самодисциплина.

13. Точно определять приоритеты в делах.

14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.

16. Резервировать время для непредвиденных работ.

17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зре­ния полной реализации задач.

18. Планировать использование личного времени.

19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.

20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения квалификации.

21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы, чтение документов и т. п.

22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени.

23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.

24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.

25. Согласовывать свои планы с коллегами.

Некоторые рекомендации по НОТ для ИТР и служащих (по А. Гастеву)

• Всегда будь активен, инициативен, энергичен.

• Работай по расписанию, нормируя время ежедневно. Планируй и учитывай свою работу. Веди деловой блокнот. В рабочем помещении разговаривай мало и негромко. По теле­фону разговаривай вполголоса и кратко.

• Не кури в рабочем помещении, даже если это собственный кабинет. Четко выполняй функции, определенные должностной инструкцией по принципу: «определенное место для каждого и каждый на своем месте».

• Время — материальная ценность. Помни, что экономия твоего рабочего времени есть эффективный источник производственных успехов всего коллектива.

• Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Никогда не бранись, следи за своим лексиконом.

• Помни, что всякое дело требует исполнительности, дисциплины и инициативы. В работе исходи из фактов анализа деятельности, критически оценивая условия, обстановку, время. Всегда стремись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу, рацио­нальное зерно. Это залог эффективности работы.

• Будь кратким.

• Имей чувство юмора и цени его у других.

• Будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь особенно корректен с женщинами.

• Помни, что ничего лишнего не должно быть на рабочем месте, чтобы попусту не суетиться и не искать нужное среди ненужно­ го. Никогда при неблагоприятных обстоятельствах не теряй бод­рость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями прояв­ляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы.

• Не бойся эксперимента.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Умей говорить и слушать.

• Помни, что хорошее настроение положительно влияет на здоро­вье человека и повышает производительность его труда.

Поскольку персонал организаций по структуре очень разнообразен, в них применяются различные типы рабочих графиков. Например, труд ученых включает оригинальные и типовые работы, а также работы ор­ганизационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов и рабочих. При внедрении новых типов рабочих графиков (гибкий график, частичная занятость и т. д.) следу­ет обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. п.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, компьюте­ров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результа­тивности. Так, по данным немецких исследователей, около 20 % ра­ботников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации. Например, наиболее распространен гиб­кий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в научных организа­циях. Он строится разными способами:

1. ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2. переменная продолжительность рабочего дня;

3. выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ­ленного руководителем, когда все служащие должны быть на ра­боте.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование рабочего времени. Мож­но выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника:

• малая степень делегирования ответственности;

• неверно избранные приоритеты;

• слишком большая погруженность в повседневные заботы. Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальянским

экономистом В. Парето.¹ Оно гласит, что концентрация 20 % времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80 % ре­зультатов, остальные же 80 % времени обеспечивают лишь оставшие­ся 20 % результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Д. Эйзенхауэра, который подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С:

♦ задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно;

• задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их следует выполнять;

• задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.