2.3. Организация работ по планированию

В данном случае под организацией работ по планированию пони­мается процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс схематично (рис. 2.2).

Рассмотрим компоненты системы планирования. Вход, выход, вне­шняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окру­жения системы планирования.

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объек­та, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответ­ствии с миссией и целями организации, дополнительная информация для разработки

Обратная связь

Рис. 2.2. Система планирования как процесс

планов, необходимые ресурсы, документы.

Выход — планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурентоспособности и других требований.

Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инф­раструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на про­цесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие фак­торы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у постав­щиков и потребителей продукции организации), активность марке­тинговых посредников, наличие качественной нормативно-методи­ческой документации по различным функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на качество и эффективность планирования ока­зывают, как правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступаю­щую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в «процесс») или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к «входу»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественными планами, дополнительными требованиями потре­бителей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управлен­ческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внут­реннюю структуру системы планирования (рис. 2.3).

1 .

Рис. 2.3. Внутренняя структура системы планирования

1. Научное сопровождение состоит из 20 научных подходов к планированию (см. разд. 2.2), принципов и методов планирования. К мето­дам планирования относятся экономико-математические и статисти­ческие методы, балансовые методы, сетевые методы планирования и управления и др. Качество научного сопровождения планирования явля­ется главным фактором обеспечения качества планов.

2. Планы, отвечающие целям организации, — это система стратегических, тактических (текущих) и оперативно-календарных планов по различным аспектам производственно-хозяйственной деятельности организации.

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информаци­онное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов планиро­вания: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов — непосредственные плановые задания и параметры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформить в плановые документы, и т. д.

5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руко­водство разработкой планов, организацию их выполнения.

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

1. изучение проблемы;

2. формирование системы планирования в соответствии с рис. 2.2 и 2.3;

3. уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта и других требований;

4. разработка управленческого (планового) решения в соответствии с рекомендациями, изложенными в учебнике автора «Управлен­ческие решения»;

5. оформление, согласование и утверждение плана;

6. доведение плановых заданий до исполнителей;

7. координация выполнения плана;

8. учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и па­раметров;

9. стимулирование выполнения плана.

Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. Напри­мер, первый этап требует:

• анализа ситуации или объекта по качественным и ресурсным по­казателям;

• сравнения эффективности объекта с лучшими мировыми дости­жениями в данной области;

• определения расхождения показателей анализируемых объектов анализа литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей;

• анализа организационно-технического уровня производства у из­готовителя и потребителя;

• формирования направлений развития объекта и т. д.

Разработчики планов постоянно сталкиваются с проблемами про­гнозирования. Подробно эти вопросы освещены в специальной лите­ратуре.¹ Здесь остановимся только на сущности организации работ по прогнозированию и ее принципах.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комп­лекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание усло­вий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

• сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;

• подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

• формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими служ­бами управления.

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная организация работ по прогнозированию должна обеспечивать опера­тивное получение вариантов развития качественных характеристик изучаемого объекта, условий его производства и потребления, тенден­цию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени на проведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможно при соблюдении следующих принципов организации работ по, прогно­зированию: адресность, параллельность, непрерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, управляемость, альтернативность, адап­тивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго определенной научно-исследовательской или проектно-конструкторской организации, а также предприятия — изготовителя объекта.

Принцип параллельности проведения работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обра­ботке поступающей дополнительной информации после выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере не­обходимости.

Принцип прямоточности предусматривает строго целесообразную передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчай­шему пути.

Принцип автоматичности является одним из основных для сокра­щения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выполнение прогнозирования.

Принцип адекватности помогает точнее оценить вероятность реа­лизации выявленной тенденции изменения полезного эффекта и за­трат на его получение.

Для использования принципа управляемости необходимо приме­нять количественные оценки показателей качества и затрат, экономи­ко-математические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогнозирования связан с возможно­стью развития объекта, отдельных его компонентов и технологии из­готовления изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использования тех или иных принципов, закладыва­емых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер про­гнозирования отражает наличие случайных процессов и отклонений при сохранении устойчивости прогнозируемых тенденций. На форми­рование альтернатив влияют конкретные цели удовлетворения опре­деленных потребностей потребителя и сокращение затрат на достиже­ние этих целей.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изучении и максимальном использовании факторов внешней и внутренней сре­ды объекта как системы, в приспособлении методов и параметров про­гнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных за­трат, являясь неотъемлемой составной частью системы планирования качества и эффективности продукции, выполняет в ней функции ве­роятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе оценки объективных тенденций повышения качества про­дукции и связанных с этим затрат. Прогнозные разработки являются неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ. При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сло­жившихся тенденций и проблем повышения качества продукции; раз­работка прогнозов в рамках предполагаемой комплексной программы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разраба­тывается, а также основными направлениями научно-технического развития, которые прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть го­ризонт прогнозирования. Различные воспроизводственные процессы имеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла воспроиз­водства станков и другого оборудования, сроки обновления продук­ции машиностроения в значительной мере определяются динамикой технического уровня орудий труда и т. д. Прогноз является предплановым документом, и поэтому его внедрение на практике означает раз­работку научно обоснованного, оптимального плана повышения каче­ства и эффективности продукции на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его достижение.

Методы организации работ по планированию. Распространенны­ми методами организации работ по планированию являются сетевые методы и построение оперограмм.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графо-аналитический метод управления процессами создания (проектирования) лю­бых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (мо­дели) определяются логические взаимосвязи и последовательность ра­бот. Основными элементами сетевого графика являются работа (изоб­ражается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которые нужно совершить, что­бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре­деленными затратами труда и времени. Если для переходного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показы­вает зависимость начала выполнения какой-либо работы от резуль­татов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред­ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последую­щей работы (исключение — конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных собы­тий и работ носит название «путь». Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершаю­щего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим. Подробнее эти методы опи­саны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 2.4).

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наибо­лее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 + + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обве­ден жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес. (5 %), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес. (15 %).

Рис. 2.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию

Обозначения: события (1 — получено задание на планирование с финансированием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимиза­ции; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана; 7 — разработан про­ект плана); работы (1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес; 1-3 — уточнение нормативов конкурен­тоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 — моделирова­ние, 3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана, 3 мес; 6-7 — согласование проекта пла­на, 2,5 мес.)

Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки со­бытий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и опти­мизировать комплекс работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Оперограмма организации выполнения работ

На рисунке 2.5 показано, что за работу 1 ответственным является ис­полнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные — соисполнители и т. д. Приме­нение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей ра­бот и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ сле­дует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графи­ков? Оперограммы позволяют представить в графической форме орга­низацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответ­ственным исполнителям и исполнителям.