21. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием

Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления предприятиям, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд факторов:

• Соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности предприятия и ее производственных звеньев;

• Четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• Сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• Единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

• Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Процесс проектирования организационных структур состоит из трех этапов:

Первый этап – анализ действующей структуры. На этом этапе устанавливается мера соответствия требованиям, предъявляемым к организациям, т.е. насколько она соответствует оценочным критериям. К таким критериям относят:

• изменение целей предприятия и его подразделений;

• изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия;

• изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия;

• соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов;

• объем контрольных функций для каждого уровня управления;

• количество аппаратных сотрудников;

• наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности;

• технология принятия решений;

• механизм мотивационной деятельности.

Второй этап – проектирование организационной структуры. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1 – аналогий; 2 – экспертного; 3 – структуризация целей; 4 – организационного моделирования.

1. Метод аналогий. Основан, во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определенных условий; во-вторых, на использовании опыта проектирования управления в аналогичных организациях. При этом следует предусмотреть вариантный характер организационной структуры, который позволил бы вносить корректировки в случае меняющихся условий.

2. Экспертный метод. Основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Суть метода состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных уровней и звеньев, выдаче обоснованных предложений по их совершенствованию. В зависимости от поставленных перед ними задач, они могут сами спроектировать варианты организационной структуры.

3. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Этот метод предусматривает экспертный анализ предполагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей каждым звеном. Такая структура может принять форму графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения.

4. Метод организационного моделирования. Предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.

Считается целесообразным процесс проектирования организационных структур предприятия базировать на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складываются в организационной ситуации.

Моделирование организационных структур предполагает использовать зависимость между объемом производства и издержками с помощью модели:

C = PV (0,1)+2500,

где С – издержки, равные объему производства (PV), умноженному на коэффициент (0,1), плюс 2500.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими конечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.

Некоторые параметры эффективности организационной структуры можно определить по отдельным коэффициентам.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещения, преображение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

Кзв=Пзвф/Пзво,

где Пзвф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзво – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

Ктк= Ппрф/П,

где Ппрф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

Кд= Коз/Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативам).

5. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

Ку= Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи= Iэисп/Iвход,

где Iэисп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Iвход – информация на входе.

8. Интегральный коэффициент эффективности управления:

Кэфу= (1-Зу*Чп)/ФВ*Фо,

где Зу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Чп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

ФВ – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Фо – фондоотдача (продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

22. Основные принципы построения предприятия и методы его структурного деления

Основными принципами проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии являются:

- Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении. Проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой, при которой обеспечиваются единоначалие ответственности за ведение дел.

- Принцип системного подхода требует формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

- Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение руководителя и числа подчинённых ему работников.

- Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделения организации, характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системой в целом.

- Принцип адаптации выдвигает к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий.

- Принцип централизации – при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операции, однородностью приёмов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учётные и др.

- Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаторском уровне таким образом, чтобы каждое звено работало и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.

- Принцип правовой регламентации – создание любого подразделения должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условие и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечить соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определённых решений.

Методы структурного деления предприятия: по функциям, произведенной продукции, группам потребителей, этапам производства, рабочим сменам, географическому положению, комбинированное разделение

Выделяются следующие методы построения структур предприятий:

1. Метод разделения по функциям – это процесс деления предприятия на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Данный подход сводится к группировке персонала на выполнение таких функций, как производство, маркетинг, снабжение и т.д., к созданию управленческих единиц, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. Конкретные названия таких единиц могут варьироваться в зависимости от конкретных условий поставленных целей.

2. Метод разделения по производимой продукции сводится к тому, что каждое из предприятий, входящих в фирму, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Этот метод позволяет максимально специализировать производственный процесс, сориентировать его на определенные рынки сбыта. Основным недостатком является то, что часто такое разделение ведет к дублированию функций и затрудняет согласованную деятельность.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Этот метод ориентирует предприятие на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели товаров могут различаться, например, по социальному положению, демографическому составу, доходам. Чаще всего такой подход разделения используется для формирования управленческих подразделений в осуществлении функций разработки и реализации продукции, снабжения, рекламы и т.д. в соответствии с требованиями потребителей.

4. Метод разделения по этапам производства используется на предприятиях, когда производственный процесс какой-либо продукции протекает в несколько этапов. Такой подход предполагает формирование для каждого этапа соответствующей управленческой единицы. В основу создания подразделений кладется технологический процесс и его относительно самостоятельный законченный элемент. Это ведет к созданию цехов, а в их рамках - отдельных участков.

5. Метод разделения по рабочим сменам. Поскольку средние и

крупные производственные предприятия, в основном, принимают дневную, вечернюю и ночную рабочие смены, то выделяются управленческие функции рабочих смен, которые возглавляются администраторами каждой смены, с наделенными полномочиями и программами работ.

6. Метод разделения по географическому положению предусматривает, что каждое предприятие, как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции, специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

7. Метод комбинированного разделения. С ростом объемов производства, расширением масштабов деятельности, использование одного из методов является недостаточным.

23. Организация управления в крупных производственных фирмах

Организационная структура управления международной компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности.

Организационные структуры управления международными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности компании; ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); международные масштабы деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Процессы концентрации производства и интернационализация хозяйственной деятельности ведут к росту международных производственно-хозяйственных комплексов – ТНК (транснациональные компании), подчиненных единому внутрифирменному планированию.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями международной компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные – подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части международной фирмы как единого целого.