34.Риски

Риск – это мера несоответствия между возможными результатами принятого решения и теми результатами, которые могло бы обеспечить оптимальное принятие и реализация оптимального решения.

В хозяйственной деятельности риск может измеряться величиной необходимых дополнительных затрат либо величиной недополученной прибыли.

Источниками риска являются неполнота и недостоверность используемой информации как о самой организации, так и о ее внешнем окружении.

Выделяют следующие группы хозяйственных рисков:

экологические:

• природные катастрофы (наводнения, землетрясения и т.д.);

• внезапные изменения погоды (снегопад, из-за которого нельзя приехать на деловую встречу);

экономические нерыночные, возникающие вследствие:

• государственного регулирования законодательства в сферах налогообложения, ценообразования, финансово-кредитной политики и т.д.;

• экономических и уголовных преступлений (терроризм, рэкет, саботаж);

экономические рыночные, возникающие вследствие:

• изменения цены, требований к товарам, доли на рынке;

• изменения валютных курсов и инфляции;

• банкротства, снижения качества поставляемого сырья;

• транспортные и таможенные инциденты;

технологические:

• технические и технологические аварии;

• появление новых конкурентных товаров;

• потери информации и несанкционированный доступ к информации организации;

социальные:

• недовольство работников предприятия заработной платой, условиями труда, слабым развитием социальной инфраструктуры предприятия, что может привести к забастовкам или высокой текучести кадров;

• эпидемии;

• низкая квалификация персонала;

• производственные заболевания и травматизм;

политические:

• изменение политической ситуации;

• введение запрета на деятельность организации.

• В зависимости от величины возможных потерь выделяют ряд зон риска

• В безрисковой зоне любая операция является прибыльной.

• Зона допустимого риска ограничена расчетной прибылью, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь не превышает расчетной прибыли.

• Зона критического риска более опасна, она ограничена расчетной выручкой, т.е. в нее попадают те виды деятельности, в которых величина возможных потерь может превысить получаемую прибыль, но не превышает расчетной выручки.

• Зона катастрофического риска – это область потерь, которая может привести к краху предприятия, его банкротству и закрытию. К катастрофическому относится риск, связанный с опасностью для жизни людей, влекущий экологические или техногенные катастрофы.

Считается, что не имеет смысла заниматься деловыми операциями,

• если в 10% случаев можно потерять всю прибыль,

• в 1% случаев потерять выручку и

• в 0,1% случаев потерять все имущество.

Можно выделить два основных метода определения риска:

• статистический, который состоит в накоплении статистических данных о потерях и прибылях, которые имели место в аналогичных видах деятельности в прошлом, и их причинах;

• экспертных оценок, который основан на мнениях руководителей и специалистов, хорошо знающих данную область хозяйственной деятельности; этот метод способен давать хорошие результаты при условии грамотного подбора экспертов и их достаточной представительности.

Анализ риска можно представить как последовательность выполнения следующих этапов:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегии во всех областях хозяйственной деятельности;

• определение вероятности наступления каждого риска;

• определение тяжести последствий наступления каждого риска (в баллах или в денежном выражении;

• определение потерь при наступлении каждого риска (произведение вероятности на тяжесть);

• ранжирование рисков по степени потерь, выявляя наиболее большие риски;

• определение мер и методов снижения риска.

35. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ПОНЯТИЕ И СРЕДСТВА

Коммуникации представляют собой обмен информацией между людьми, подразделениями и организациями. Все они являются субъектами коммуникаций.

Основными компонентами коммуникаций выступают:

• субъекты коммуникаций, которые имеют определенные цели, мотивы и определенное представление о себе и о других субъектах;

• предмет коммуникаций, т.е. то, что передается, ради чего субъекты вступают в контакт;

• процесс коммуникаций, т.е. процесс передачи и приема информации;

• правила и нормы участия в коммуникационных процессах.

Главными элементами обратимой цепочки коммуникативного акта являются:

• Кто – источник, отправитель информации;

• Что – содержание сообщаемой информации;

• Как – средства и способы, с помощью которых передается информация;

• Где и когда – пространственно-временная ориентация коммуникационного акта;

• Зачем – цель или ожидаемый результат общения;

• Кому – адресат, реципиент или приемник информации.

ОТПРАВИТЕЛЬ

• Формулирует идею – Готовит сообщение – Корректирует сообщение – передает сообщение – Получает сообщение – Декодирует сообщение – Воспринимает сообщение и идею

ПОЛУЧАТЕЛЬ

• Формулирует собственную идею – Готовит сообщение-ответ – Корректирует сообщение-ответ – Передает сообщение-ответ – Получает сообщение-ответ – Декодирует сообщение-ответ – Воспринимает сообщение и идею

Процесс коммуникаций

Межличностные коммуникации как функциональный процесс обмена мыслями, чувствами и действиями имеют три стороны:

• восприятие, оценка, познание и понимание субъектами общения друг друга; эту сторону называют перцептивной или эмоциональной;

• обмен информацией, что называется познавательной стороной общения;

• взаимодействие, т.е. обмен как спонтанными, так и активными действиями при этом спонтанные действия включают в себя мимику, жестикуляцию и различные телодвижения, что является выражением человеческих эмоций, а активные действия – это, прежде всего, поступки людей, и эта сторона общения называется поведенческой.

Взаимодействие между личностями имеют две составляющих: социальную и психологическую.

• Социальная составляющая связана с соблюдением и выполнением субъектами общения различных ритуалов и полуритуалов, т.е. то, что в обществе, называется хорошими манерами.

Именно с социального уровня начинается общение незнакомых людей, в том числе деловых партнеров и руководителей с подчиненными. И лишь только после установления социального контакта в общении может начать присутствовать игровой психологический момент, когда каждый из партнеров стремиться к достижению своей цели.

Можно выделить следующие основные помехи при создании адекватного образа.

• Эффект стереотипизации.

• Эффект ореола.

• Эффект общего впечатления.

• Стремление к внутренней непротиворечивости образа другого человека.

• Эффект наложения своего представления о должном в человеке.

• Эффект инерции.

• Эффект самопроекции.

36. СПЕЦИФИКА ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта – целесообразность и эффективность.

Целесообразность – это умение делать нужную работу, эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы.

Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Г. Минцберг в работе «Природа управленческого труда» выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:

• межличностные роли;

• информационные роли;

• управляющие роли.

Межличностные роли включают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации.

Руководитель должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. В роли связующего звена менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива.

• Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли характеризуются необходимостью руководителя принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого подразделения и реагировать на изменения внешней среды.

• Таким образом, руководитель должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника.

У руководителя есть два наиболее значимых личных ресурса: здоровье и время («Уход за корнями приносит плоды»). При этом все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важностью и срочностью.

• Важность – это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

• Срочность – это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя (примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него).

Планирование деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается в распределении этих дел по дням недели. Такой подход к недельному планированию

• во-первых, позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей;

• во-вторых, оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства;

• в-третьих, вырабатывает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Личная работа руководителя означает организацию, проведение и участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией, телефонные беседы.

Любое совещание должно проводиться с четким представлением о его целях:

• учебное (конференция), цель которого – дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию;

• информационное, для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникшие проблемы;

• разъяснительное, объясняются сотрудникам причины принятой стратегии поведения организации и конкретных шагов по ее реализации;

• проблемное, вырабатывается механизм решения существующих проблем организации.

Совещание будет проведено эффективно, если придерживаться следующих правил:

• руководителю необходимо определить для себя ожидаемый результат совещания и в соответствии с этим четко определить его тему;

• должна быть разработана повестка дня, при этом первыми лучше ставить вопросы, решение которых наиболее очевидно;

• приглашения участникам должны высылаться заранее, при этом должна быть видна связь между темой совещания и интересами участников; в приглашении целесообразно установить регламент;

• помещение, в котором проводится совещания, должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру воздуха и хорошую вентиляцию.

В ходе полемики с оппонентами руководителю имеет смысл придерживаться следующих правил:

• несмотря на раздражение, говорить медленно и негромко, подчеркивая этим свою уверенность;

• обращаться не непосредственно к оппоненту, а ко всей аудитории, это превращает заурядный спор в конструктивную дискуссию;

• в начале своей реплики подчеркивать, что по некоторым вопросам имеется совпадение взглядов;

• не навязывать свою точку зрения, лучше занимать нейтральную позицию, высказываясь от третьего лица: «Мне приходилось слышать, что…»;

• слушать оппонента, не прерывая его, давая возможность высказаться, для многих людей важно просто знать, что их точка зрения известна начальству и будет принята во внимание.

• Эффективность совещания зависит от его продолжительности.

• В идеальном случае она не должна превышать 30-40 минут, на 40-60-й минуте наблюдается ослабление внимания, на 60-70-й – люди начинают разговаривать, на 70-80-й – у некоторых наблюдаются признаки депрессии, на 90-100-й минуте появляются симптомы «отрицательной активности», т.е. мнение об обсуждаемой проблеме меняется от позитивного к негативному, на 100-120-й минуте некоторые участники совещания готовы принять любое предложенное решение, что связано с проявлением крайнего утомления. На этом основан принцип «120-й минуты»: если существует необходимость «протащить» какой-то важный вопрос или способствовать неуспеху оппонентов, то обсуждение этой темы следует проводить при присутствии большого числа людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пятницу, после двух часов проведения совещания.

Деловой беседой является межличностное общение, направленное на решение деловых вопросов.

• Такое общение у делового человека занимает 70-80 % всего рабочего времени, что свидетельствует о его значимости.

Рекомендации по подготовке и проведению деловых бесед:

• определите цели предстоящей беседы;

• продумайте ход предстоящей беседы, т.е. порядок и логику своих аргументов, их информационную основу;

• определите место и время проведения беседы, ей ничто не должно мешать (телефонные звонки, посетители), время должно быть удобным для собеседников и его должно быть достаточно; место проведения должно располагать к откровенности;

• добейтесь внимания и заинтересованности вашего собеседника, атмосферы взаимного доверия;

• создайте условия, в которых больше бы говорил ваш собеседник, поддерживайте его активность вопросами, это позволяет скрыть вашу неосведомленность в тех или иных проблемах;

• не принижайте свой статус, держитесь с достоинством, не повышайте голос, не выражайте свое негодование жестами, мимикой, так как это всегда расценивается как слабость;

• будьте внимательны к получаемой от собеседника информации, фиксируйте ее, это располагает к вам собеседника.

• На телефонные разговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени руководителя.

• Искусство пользоваться телефоном состоит в максимальной экономии времени на разговоры. В. Цветов в книге «Пятнадцатый камень сада Реандзю» так описывает обучение японских менеджеров искусству телефонных бесед: «Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее…В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как пи закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты – ответ на любой поставленный вопрос».

При использовании телефона необходимо исходить из того, что любая проблема в ходе телефонной беседы должна быть изложена в течение 3-х минут, из которых:

• взаимное представление – 20-25 секунд,

• введение собеседника в курс дела – 40-45 секунд,

• обсуждение ситуации – 100-105 секунд,

• заключительное слово 20-25 секунд.

Успешное ведение телефонных бесед возможно при соблюдении некоторых правил телефонного этикета, среди них можно выделить:

• телефонный разговор, как и всякая деловая беседа, должен быть тщательно спланирован;

• снимать телефонную трубку нужно не позже четвертого звонка;

• при отсутствии времени на разговор не следует поднимать и сразу же класть телефонную трубку, лучше отключить телефон;

• не решать по телефону вопросы, намеченные на предстоящую встречу;

• первым опускает трубку инициатор разговора, но мужчина в разговоре с женщиной должен подождать, пока это сделает она.

Работа с корреспонденцией по разным оценкам занимает от 5 до 10% общего фонда рабочего времени руководителя и означает для него адресную запись исполнения или резолюцию, с помощью которой осуществляется влияние на деятельность организации.

Сама резолюция должна удовлетворять следующим требованиям:

• адресность, которая заключается в выделении ответственного за решение той или иной проблемы, а если требуется, то и исполнителей.

• полнота, которая исключает необходимость дополнительных разъяснений по данному вопросу, одновременно предоставляя исполнителям необходимые им полномочия;

• согласованность с предыдущими решениями.

В целях сокращения времени работы с корреспонденцией можно использовать следующие правила:

• не откладывать прочитанные бумаги в сторону, принимать решения в момент прочтения;

• не иметь больших служебных архивов;

• доверять секретарю фильтровать бумажный отток для того, чтобы на стол руководителя попадали самые необходимые бумаги, в которых выделено главное, имеющее непосредственное отношение к делу.

37. ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

В работе М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер» названо 11 качеств, которые должны присутствовать у современного руководителя.

• Способность управлять собой. Желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Об этом умении свидетельствуют:

а) поддержание собственного физического здоровья;

б) поддержание собственного психического здоровья;

в) эффективное планирование и использование собственного времени для труда и отдыха.

• Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

• Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их достижению, планировать развитие своей карьеры, изучать возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск.

• Стремление к личностному росту и развитию. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

• Умение решать проблемы. Оно складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

• Изобретательность и способность к инновациям. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов.

• Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.

• Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходиться создавать более совершенные подходы к управлению.

• Способность руководить. Руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Менеджер должен: а) осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать; б) привлекать и использовать ресурсы; в) разрабатывать механизмы координации усилий; г) планировать и инициировать перемены; д) развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

• Умение обучать подчиненных. В обязанности руководителя входят создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, уяснение возможностей каждого работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций.

• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин: а) команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; б) решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации; в) группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.

38. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ СТИЛЕЙ

Стиль руководства (управления) – это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.

В настоящее время в теории стилей можно выделить два сложившихся подхода:

• традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (или автократический), демократический, либеральный и анархический стили управления;

• классификация стилей по степени сосредоточения заботы руководителя на производстве и на персонале.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• большой концентрацией власти в руках руководителя;

• выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

• высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

• отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

• моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

• требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Демократический стиль руководства характеризуется:

• влиянием на потребности высоких уровней;

• ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

• предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

• наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

• предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

• минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

• ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль руководства отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Дж. Мутоном. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

• забота о производстве;

• забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

• 1,1 – нищета управления, когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

• 9,1 – власть руководителя, когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

• 1,9 – организация как «загородный клуб», когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных, такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

• 5,5 – «золотая середина», когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

• 9,9 – работа командой, когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

39. ЛИДЕРСТВО: СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ

Лидерство – способность человека воздействовать на людей, побуждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей.

Источником этого воздействия являются не полномочия руководителя, а личная власть, что определяет различия между руководителем и лидером.

В рамках эффективного лидерства могут использоваться несколько форм власти, основываясь на которых лидер способен воздействовать на поведение и результаты деятельности сотрудников.

К таким формам власти, как формы лидерства, относятся:

• власть, основанная на вознаграждении и принуждении, основанная на убеждении человека в том, что лидер может способствовать удовлетворению его насущных потребностей, либо, напротив, лишить его этого удовлетворения;

• экспертная власть, основанная на сосредоточении в руках лидера информационных потоков, она позволяет влиять на людей с позиции знания, которого они лишены;

• власть должностного авторитета (законная власть), базирующаяся на полномочиях, подкрепляющих личностные качества лидера;

• власть информации, основанная на сосредоточении в руках лидера информационных потоков, она позволяет влиять на людей с позиции знания, которого они лишены;

• власть ответственности, когда, несмотря на коллективную подготовку решения, лидер берет на себя ответственность за получаемый, в конечном счете, результат;

• власть обладания ресурсами, основанная на сосредоточении в руках лидера ресурсов, необходимых для достижения индивидуальных и организационных целей, и дающая возможность влиять на достижения личных целей через механизм распределения ресурсов;

• власть примера, базирующаяся на харизме лидера, когда его действия не оспариваются и служат примером для подражания;

• власть деловых связей, т.е. возможность лидера привлекать к реализации планов организации свои личные связи во внешнем окружении.

40. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ЕГО КЛАССИФИКАЦИЯ

Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.

Как ресурс персонал имеет следующие особенности:

• 1) он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления, и все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей;

• 2) в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как руководители, так и специалисты кадровых служб, что может создавать определенные противоречия между обусловленными потребностями производства, желаниями руководителей;

• 3) как руководители, так и специалисты кадровых служб, являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

• Работники предприятий, исходя из своей роли в процессе производства, выполняют различные функции.

С этой точки зрения всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:

• 1) промышленно-производственный персонал (ППП);

• 2) непроизводственный персонал.

В состав промышленно-производственного персонала

• включены следующие категории работников:

• рабочие – наибольшая по численности категория - около 80%;

• руководители, специалисты и служащие – вторая по

• численности и удельному весу категория - чуть менее 20%;

• младший обслуживающий персонал (МОП),

• (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений);

• ученики – немногочисленная категория лиц;

• работники пожарно-сторожевой охраны.

• Непроизводственный персонал представлен работниками,

• не принимают участия в выпуске продукции.

• Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива

• предприятия. Это работники принадлежащих предприятию

• медицинских, детских дошкольных, культурно-

• просветительских учреждений, подразделений бытового,

• жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта

• зданий и сооружений предприятия.

41. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственность персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами, который заключается:

• в индивидуализации деятельности кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работника, выделять его интересы и потребности;

- в обязательном информировании работников и результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

7. Принцип системности работы с кадрами предполагает:

- управление всем персоналом, а не отдельными категориями работающих;

- постоянную заботу о работнике;

- использование разных методов, приемов, средств управления персоналом.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

42. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Необходимость планирования персонала определяется двумя обстоятельствами:

1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;

2) излишний персонал не может все время эффективно использоваться на предприятии.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1) планирование набора персонала;

2) планирование высвобождения персонала;

3) планирование использования персонала;

4) планирование развития персонала;

5) планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются:

1) потребности в персонале;

2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).

В планировании набора персонала можно выделить четыре направления:

1. Планирование найма персонала, когда определяются способы набора (при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещение рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (зарплата, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

2. Планирование выбора из претендентов, когда устанавливаются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу, когда оговариваются условия и правила принятия на работу новых сотрудников.

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в производственные группы.

Целью планирования высвобождения персонала являются установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии образуются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2) мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников.

Планирование использования персонала предполагает распределение сотрудников в структурных подразделениях предприятия.

При этом необходимо учитывать два момента:

1) возможность наиболее эффективного выполнения договорных обязательств предприятия;

2) удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной .

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему.

Исходными элементами этого планирования выступают :

1) знания и умения сотрудников;

2) задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

3) потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Планирование развития персонала включает следующие аспекты:

1) планирование образования;

2) планирование карьеры.

Целями планирования образования выступают:

1) приобретение квалифицированной смены для предприятия;

2) создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.

Планирование образования персонала предполагает мероприятия по подготовке:

1) обучение сотрудников предприятия на рабочем месте;

2) обучение сотрудников вне рабочего места внутри организации;

3) обучение сотрудников вне организации;

4) самообразование работников.

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

- основная и дополнительная заработная плата;

- социальные выплаты;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на служебные командировки и разъезды;

- расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;

- расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.

43. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ОТБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (СУЩНОСТЬ И СИСТЕМА МЕТОДОВ)

В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинг персонала:

1) это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым оно может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить потребности и интересы;

2) это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Работник оценивается по характеристикам четырех типов:

1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;

2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

3) психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющим наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной активности;

4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку:

1) весь коллектив предприятия является результатом отбора;

2) принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.

Основой подбора является перечень качеств, которым должен удовлетворять претендент:

1) образовательный и профессиональный уровень (уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности);

2) производительность и качество труда;

3) отношение к работе (отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами);

4) инициативность (способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремиться достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности);

5) адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;

6) готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми;

7) умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;

8) наличие качеств лидера;

9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует способность человека разбираться в сложных ситуациях и умение учитывать мнение остальных людей.

В числе отрицательных качеств претендента выступают:

1) неспособность к конструктивной работе;

2) отсутствие заинтересованности в делах предприятия;

3) неопрятный внешний вид;

4) частая смена предыдущих мест работы.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.

Такая оценка включает:

- текущий контроль за результатами деятельности;

- проведение различных аттестационных мероприятий;

- анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Методы, используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

1) методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

2) методы групповой оценки, используемые для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

3) технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

44. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, так как,

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (проектные группы, производственные бригады, различные комитеты);

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (профсоюзы, политические партии и т.п.);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только образуя какую-либо команду (древний человек мог убить и съесть мамонта, только являясь членом отряда охотников и т.п.).

Как составная часть команды человек осуществляет следующие функции:

1) удовлетворяет свои социальные потребности;

2) формирует себя как личность;

3) получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

4) получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

5) получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенный. Не обязательно финансовый, доход.

Самым важным аспектом мотивации на уровне команды является «общий враг».

И усилия руководителя должны быть направлена на то, чтобы этим «общим врагом» стала стоящая перед командой задача и чтобы желание победить этого врага было для каждого участника команды важнее, чем реализация собственных скрытых целей.

45. ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ, ПОНЯТИЕ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель – это идеальное представление об объекте управления или каком-либо явлении.

Цели организации можно разделить следующим образом:

• по отношению к предприятию – на внешние и внутренние;

• по глобальности и срокам действия – на стратегические, тактические и оперативные.

Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая остается неизменной в течение всего времени существования организации. Такая цель называется миссией организации.

В широком понимании миссия – это констатация внутренней философии организации, определяющей ее духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, определяемый тем, что она хочет и может привнести в общество.

Например, для студента первого курса получение диплома является жизненно важной стратегической целью. Когда он переходит на третий или четвертый курс, то стратегической целью становится нахождение приемлемого места работы, а получение диплома уже рассматривается как необходимое условие для этого, т.е. становится тактической целью. В конце пятого курса процедура получения диплома – это оперативная цель, для достижения которой необходимо зайти в деканат, забрать диплом, расписаться в ведомости и устроить небольшой праздник.

Основными требованиями, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели, являются следующие:

• Достижимость, поскольку нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников.

• Гибкость, т.е. должна существовать возможность их корректировки.

• Измеримость, т.е. должны быть возможности количественного или иного другого способа определения степени достижимости цели.

• Конкретность, позволяющая однозначно определить направление деятельности организации.

• Совместимость, т.е. стратегические цели должны соответствовать миссии и стремлению получать прибыль, тактические цели – соответствовать стратегическим, а оперативные – тактическим.

• Приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность.

46. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВИДЫ СТРАТЕГИЙ и ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ

Стратегия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся

• сферы и средств деятельности;

• системы взаимоотношений внутри организации;

• позиции в окружающем мире.

Если цели определяют то, к чему организация стремится, то стратегия указывает, каким способом и с помощью каких действий она сумеет достичь своих целей.

Классификация эталонных стратегий

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.

При этом существуют устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность

Структура стратегического менеджмента

Анализ среды – исходный процесс стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу, во-первых, для определения миссии и целей предприятия, во-вторых, для обработки стратегий, позволяющих предприятию выполнять миссию и достигать своих целей. Анализ среды предполагает изучение следующих ее частей:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды.

Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического менеджмента. Он включает в себя следующие основные этапы:

• уяснение текущей стратегии;

• выработку альтернативных стратегий предприятия;

• оценку альтернатив;

• принятие решения о выбираемой стратегии, что представляет собой волевой акт высшего руководства.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о настоящем.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто предприятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию, основными причинами этого являются:

• ошибки при проведении анализа, результатом чего становятся неверные выводы;

• произошли непредвиденные изменения во внешней или внутренней среде;

• менеджмент не в состоянии должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.

Контроль и оценка выполнения стратегий – завершающий процесс стратегического менеджмента. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами контроля являются:

• определение объектов и показателей контроля;

• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

47. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ЕГО ФУНКЦИИ И ИНСТРУМЕНТЫ

Производственный менеджмент представляет собой процесс управления производством продукции (услуг), включающий в себя:

- управление технической подготовкой производства;

- управление производственными запасами;

- управление производительностью;

-оперативное управление основным и вспомогательным производствами;

- управление реализацией готовой продукции.

В техническую подготовку производства входят работы, касающиеся выпуска новых или модернизированных изделий. Комплексная подготовка производства представляет собой совокупность технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий по:

конструированию новых и модернизации выпускаемых изделий;

проектированию технологии их изготовления;

организации производства и повышению его технического уровня на базе непрерывного информационного процесса.

Процесс технической подготовки производства нового изделия укрупнено можно подразделить на научно-исследовательские, конструкторские, технологические работы и работы по организации, экономике, материально-техническому обеспечению производства и подготовке кадров.

Выделяют три наиболее распространенных метода перехода предприятий на выпуск нового изделия:

с остановкой производства;

с параллельным выпуском старого и нового изделия;

безостановочный переход на производство новых изделий, когда подготовка нового производства осуществляется одновременно с выпуском старых изделий.

Производственные запасы – это основная составляющая часть оборотных фондов предприятия, которая включает сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы, запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, поступившие на предприятие, но еще не подвергавшиеся первичной производственной операции.

В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных запасов товарно-материальных ценностей составляет около 60%.

Своевременное обеспечение необходимыми ресурсами осуществляется посредством многофункциональной системы управления производственными запасами, основными задачами которой являются:

- определение потребности запасов в соответствии с планами производства;

- планирование размещения заказов и организация хозяйственных связей по материально-техническому обеспечению;

- регулирование поставок материальных ресурсов (частоты и регулярности поставок, выбор оптимальных величин партий поставок;

- осуществление мер, способствующих сокращению затрат на сырье и материалы от потерь в процессе транспортировки и хранения;

- расширение услуг по подготовке ресурсов к потреблению в производстве (предварительный раскрой, подсортировка, упаковка и т.д.);

- оперативный учет, анализ, контроль и целенаправленное воздействие (регулирование) на уровень норм расхода этих ресурсов на стадиях их потребления.

Поскольку поддержание запаса требует дополнительных расходов, то имеет смысл все материальные ресурсы разделить на три класса в зависимости от их значимости:

класс А составляют материалы, имеющие небольшой процент наименований (20% от всех запасов), но значительную часть капиталовложений (80%), им необходимо уделять особое внимание в соблюдении запланированных сроков поставки;

класс В образуют материалы средней важности, требующие меньшего внимания, чем в классе А;

класс С составляют материалы, имеющие незначительную часть капиталовложений, обычно затраты на хранение больших количеств этих материалов на складе меньше, чем стоимость жесткого контроля за заказанными партиями, страховыми запасами и остатками на складах.

Традиционно производительность труда рассчитывалась путем деления стоимости продукции в оптовых ценах предприятия, выпущенной за определенный промежуток времени, на среднесписочную численность работников, участвующих в ее создании.

В современных условиях под производительностью понимается количество продукции, произведенной системой за определенное время, отнесенное к количеству ресурсов, потребленных на ее создании.

48. ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Система оперативного управления производством (ОУП) предназначена для решения задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с наиболее рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдения производственной и технологической дисциплины, обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

• уровень ритмичности и синхронизации производства;

• загрузка оборудования и персонала;

• рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;

• оборачиваемость оборотных средств;

• экономия материальных и трудовых ресурсов;

• качество выпускаемой продукции.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции:

• - оперативное планирование;

• - организация работ по выполнению производственных программ;

• - оперативный учет и контроль;

• - оперативный анализ;

• - оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование – конкретизация производственной программы предприятия во времени (внутри оперативно-планового периода) и в пространстве (по цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) с учетом специфических особенностей технологии и организации производства.

Оно является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет составление календарных планов-графиков, вследствие этого оперативное планирование иногда называется оперативно-календарным планированием (ОКП).

Организация работы по выполнению производственных программ – действия управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов и мобилизации имеющихся ресурсов.

Оперативный учет и контроль предназначены для получения фактических значений показателей, определенных планами. К ним предъявляются следующие требования:

оперативность по сбору и обработке информации;

исключение дублирования в работе системы учета;

возможность предварительной обработки информации в местах ее сбора для оперативного использования результатов обработки;

минимизация ручного труда при заполнении первичной учетной документации.

Оперативный анализ – это оценка причин отклонений производственного процесса от запланированного уровня, определение альтернатив его регулирования с учетом выявленных производственных резервов. Основным требованием к оперативному анализу является оперативность в выявлении причин и величин отклонений хода производственного процесса от плана.

Оперативное регулирование – процесс разработки и реализации решений как по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, так и по их оперативному устранению. Это возможно благодаря наличию резервов: материальных (взаимозаменяемое оборудование, материалы, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

49. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Финансовый менеджмент представляет собой управление финансовыми ресурсами предприятия в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли.

Целью управления финансами является повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами, а также увеличение доходов работников, выполнение ряда социальных функций.

Финансовые ресурсы предприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в его распоряжении и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, вложений в расширенное воспроизводство, стимулирования работников.

Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли и амортизационных отчислений. Наряду с ними источниками финансовых ресурсов выступают:

- выручка от реализации выбывшего имущества;

- устойчивые пассивы;

- целевые поступления;

- мобилизация внутренних ресурсов.

Значительные финансовые ресурсы могут быть мобилизованы на финансовом рынке, формами их мобилизации являются: продажа акций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпускаемых данным предприятием; кредитные инвестиции.

Использование финансовых ресурсов осуществляется по следующим основным направлениям:

платежи в бюджет;

платежи органам банковской системы (уплата процентов, погашение ссуд и т.д.);

инвестирование собственных средств в капитальные затраты, связанные с расширением производства и его обновлением;

инвестирование в ценные бумаги (акции и облигации других фирм, в государственные займы и т.п.);

образование денежных фондов поощрительного и социального характера;

спонсорство и благотворительные цели.

Рассматривая финансовый менеджмент как систему, можно выделить основные ее компоненты:

- цели управления финансами;

- функции управления финансами;

- финансовые рычаги;

- финансовые методы;

- правовое обеспечение;

- нормативное обеспечение.

Целью управления финансами является повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами, а также увеличение доходов работников, выполнение ряда социальных функций.

Основными функциями управления финансами выступают следующие:

финансовый анализ и планирование на основе показателей финансовой отчетности;

принятие долгосрочных инвестиционных решений;

определение оптимальной структуры активов и принятие решений об их замене, ликвидации и т.д.;

управление портфелем ценных бумаг;

принятие долгосрочных решений по источникам финансирования;

формирование структуры капитала предприятия;

разработка политики привлечения внешнего капитала на наиболее выгодных условиях;

защита активов;

уплата налогов.

Финансовые рычаги представляют собой различные фонды денежных средств, формируемых на предприятии. С их помощью осуществляется контроль за использованием получаемого дохода (Паевые взносы, Арендная плата, Прибыль, Амортизационные отчисления, , Дивиденды, Вклады, Доход, Финансовые санкции, Процентные ставки, Цена)

Финансовые методы – это способы воздействия на финансовые рычаги. Использование эффективных методов финансового управления позволяет значительно уменьшить объем необходимых оборотных средств и снизить финансовый риск (Кредитование, Система расчетов, Самофинансирование, Материальное стимулирование, Аренда, Залоговые, трастовые, трансферные операции, Страхование, Лизинг, Факторинг, Фондообразование).

Немаловажную роль играет правовое (Законодательство, Устав предприятия) и нормативное (Инструкции, Нормы, Нормативы, Методические указания) обеспечение финансового управления, которые определяют законодательную базу финансовой деятельности предприятия и позволяют избегать конфликтов с государственными органами.

50. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Инновация – это прибыльное использование новшеств (технологий, продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, административного или иного характера). Инновационный процесс (жизненный цикл инновации) включает в себя: зарождение идеи, создание и распространение новшества, его использование. Совокупность новаторов (изобретателей) финансирующих инвесторов и товаропроизводителей, заинтересованных во внедрении новаций, представляет собой инновационную инфраструктуру .

Этапы создания и реализации проекта

В качестве критериев оценки инновации могут использоваться такие комплексные показатели, как перспективы инновации и вероятность ее успешного внедрения, определяемые экспертами и выражаемые в баллах (рангах).

51. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кризис – это период нестабильного состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены, результат которых может быть как крайне негативным (ликвидация бизнеса), так и положительным. Предприятие, способное прогнозировать кризис («переломный момент») в своем бизнесе априори, имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем то, которое позволяет кризисам застигнуть себя врасплох.

Можно назвать следующие признаки кризиса:

• это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

• возникает ситуация, при которой большое значение имеют неотложность (срочность) действий, время на реакцию снижают до минимума, что вызывают стресс и страх у участников;

• возникает угроза целям и ценностям;

• появляются обстоятельства, создающие новые условия для достижения успеха;

• недостаточность информации, что приводит к снижению контроля над событиями и возрастанию неопределенности в оценке ситуации и в разработке необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

• возможный тяжелый характер последствий для будущего участников, что создает напряженные отношения между ними.

Виды кризисов

Кризисный процесс

Антикризисный менеджмент можно рассматривать,

во-первых, как деятельность руководства предприятия, направленную на преодоление состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится его выживание, внимание переносится на сиюминутные, краткосрочные проблемы, а проводимые мероприятия являются быстрыми и жесткими; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в узком смысле, или реактивного антикризисного менеджмента:

Во-вторых, как деятельность, позволяющую предотвратить наступление кризиса и разработать новые направления развития предприятия; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в широком смысле, или проактивного (опережающего) антикризисного менеджмента

Антикризисное управление можно определить как систему управления предприятием, которая направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством разработки и реализации на предприятии специальных программ, имеющих стратегический характер, позволяющих устранять временные затруднения, сохранять и преумножать рыночные позиции и преимущества в любых ситуациях, опираясь, в основном, на собственные ресурсы.

Антикризисное управление должно включать в себя:

• анализ внешней среды и конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегического развития;

• диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и на предприятии;

• всесторонний анализ финансово-экономического состояния предприятия для определения тактики его финансового выздоровления;

• бизнес-планирование финансового выздоровления;

• разработку и реализацию процедур антикризисного управления, контроль за их поведением.

Система менеджмента качества на базе стандартов серии ИСО 9000