79. Обоснуйте общее и специфическое в деятельности менеджера при линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структуре управления.

Организационная структура – формальная схема, по которой делятся, группируются и координируются рабочие задания. Роль менеджера состоит в этой области в том, чтобы разрабатывать или менять орг. Структуру в соответствии с условиями внешней и внутренней сред организации.

Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчинен­ные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руково­дителя.

Функциональная структура строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразде­лениями обычно являются:

• - производство;

• научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

• - сбыт;

• - логистика (закупки);

• - административное управление.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

- региональные;

- функциональные;

- связанные с объектом (например, группы изделий).

Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации. Определенные ор­ганы управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуще­ствляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полно­мочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой вы­пускаемой продукции и технологией ее производства, что допус­кает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Матричная структура управления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой (проектной)

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности орга­низации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) -управление программами (проектами).

При этом возможны два различных варианта оргструктур.

При первом задачи распределяются по двум параметрам таким образом, что в точках пересечения этих параметров оказы­ваются проблемы, которые должны решаться совместно. В то время как отношения распределения формализуются, трудовые взаимоотношения не могут не быть независимыми от проблем.

При втором варианте в точках пересечения нескольких раз­мерностей ставятся организационные единицы, которые связаны структурой многомерных трудовых взаимоотношений. Именно данный вариант представляет для нас интерес.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функцио­нальный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

Когда менеджеры разрабатывают и выбирают орган. структуру, они принимают решения по поводу 6 основных элементов организационной структуры (это общее в деятельности менеджера по орг. Структурам):

1. Специализация рабочих заданий – подразделение на отдельные работы в организации («разделение труда»). Впервые концепция специализации труда появилась 200 лет назад (Адам Смит). Примеры из практики: 20 в. – конвейер Генри Форда, McDonald’s.

2. Департаментализация – основа, на которой происходит группирование отдельных рабочих заданий для достижения целей организации.

Классификация: функциональная, географическая, продуктовая, по процессам, по клиентам. Команда с перекрестными функциями: смешанная группа людей – специалистов в разных областях и работающих вместе.

3. Командная цепочка – непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с нижними и определяющая, кто кому подотчетен.

КЦ помогает сотрудникам понять, к кому следует обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться.

При формировании КЦ необходимо помнить о:

1. Властные полномочия: присущее любой должности право отдавать приказы и требовать их выполнения

2. Ответственность: главный принцип – права=обязанности=ответственность

3. Принцип единоначалия (1 из 14 принципов менеджмента Анри Файоля)

В современных условиях действия данных принципов постепенно стираются: развиваются коммуникации в компании, команды с перекрестными функциями и творческая обстановка для работы.

4. Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

Существует тенденция к увеличению нормы управляемости из-за стремления сократить издержки, обеспечить большую гибкость в работе и максимизировать приближение клиентов к широкому кругу полномочий. Чтобы эта тенденция не сказалась негативно на деятельность компании необходимо вкладывать деньги в обучение персонала.

5. Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления. Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме . Руководители высшего управленческого звена u организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды. Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны. Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным. Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения. Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации. Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий. Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда. Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации. В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

6. Формализация – когда работы внутри организации стандартизированы, и действия работников определяются четко разработанными правилами и процедурами. Решение менеджеров по поводу степени стандартизированности и регламентированности работников во многом зависит от степени централизации и децентрализации организации (пункт 5).

Специфическое в деятельности менеджера в зависимости от организационной структуры зависит от самой этой структуры. К примеру, если структура линейная, то менеджер должен быть готов к принятию четких управленческих решений в любой сфере деятельности организации, т.к. эта структура отличается высокой централизацией а так же жесткой командной цепочкой. Большой объем информации необходимой менеджеру для принятия решений негативно сказывается на эффективности и результативности деятельности организации. Если это, допустим, матричная структура, то менеджер должен уделить большое внимание вопросам департаментализации, особенно такому классу, как команда с перекрестными функциями. Если это функциональная структура, то это так же вопрос департаментализации, но и вопрос специализации рабочих заданий. А для линейно-функциональной структуры это совмещение вопросом и линейной, и функциональной структур.