22.Стратегия как форма реализации методологии управления организацией. Как вступление в вто влияет на методологию управления государственной и частной организации.

Стратегия – это план определяющий систему приоритетов, включающих создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, т.е. своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов орган.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения и обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов.

Методология стратегического управления как инструмент управления развитием предприятия в условиях неопределенности внешней и внутренней среды предусматривает как формирование стратегии, так и оценку экономической эффективности её реализации в процессе стратегического планирования. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов. Как метод сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Ориентирует предприятие не на существующие условия, а на те, которым еще только предстоит сложиться. Планы делаются исходя из внешней среды; можно предвидеть точки риска.

Стратегическая программа как результат стратегического планирования формируется в рамках определенного направления развития предприятия, выбранного из множества совокупностей стратегических альтернатив, и обеспечивает решение стратегических задач. Стратегические альтернативы – варианты направленного изменения внутренней среды в результате реализации комплекса технических, технологических и организационных решений при определенном расходе ресурсов. Сформированные и экономически оцененные в процессе стратегического планирования альтернативы есть основа для формирования программы развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Практика со вступлением в ВТО

Как известно, вступление в ВТО непременно повысит уровень конкуренции. В связи с этим, все организации, как частные, так и государственные будут вынуждены усовершенствовать системы управления. Это выражается в необходимости внедрения и усовершенствования программ TQM, более эффективной реализации стратегического и инновационного управления, а так же гармоничном сочетании всех составляющих эффективного управления. Однако вступление в ВТО никак не может изменить методологию управления. Поменяются лишь принципы и пути реализации управления.

11.Основные организационные структуры и принципы их построения. Взаимосвязь отраслевого и территориального управления.

Организационная структура – это формальная схема организации, по которой подразделяются, группируются и координируются рабочие задания. Разрабатывая или изменяя структуру организации, менеджеры участвуют в процессе формирования ее организационной схемы.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

увеличение количества уровней управления при росте организации;

жесткость структуры.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

♦ длительную процедуру принятия решений;

♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшение координации в функциональных областях;

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

• максимальная адаптация к диверсификации производства;

• формализация и стандартизация процессов;

• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

• проблемы межфункциональной координации;

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Основными принципами построения организационных структур являются:

• охват всей управленческой деятельности;

• способность реагировать на изменяющиеся ситуации;

• минимальное число уровней и звеньев;

• минимальные затраты времени на принятие решений и их прохождение от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;

• сочетание централизации и децентрализации функций управления;

• соблюдение оптимальной численности, управляемости, времени и обслуживания;

• соотношение численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей;

• равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления;

Экономичность аппарата управления. Обязательно следует учитывать, что на организационную структуру оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления.

Отраслевое управление относится прежде всего к компетенции министерств, а в областях, районах, городах — соответствующих региональных органов исполнительной власти.

Для отраслевого управления характерны вертикальные (линейные) правовые отношения, иначе говоря, отношения прямой подчиненности, складывающиеся между органами управления и управляемыми ими объектами.

Территориальное управление осуществляется тремя источниками власти: федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъекта Российской Федерации, местным самоуправлением. Территориальное управление обеспечивает рациональное размещение производства, углубление специализации и комплексное развитие регионов, выравнивание уровней их экономического и социального развития и решение других задач государственной региональной политики. Оно предполагает разграничение прав и ответственности между федеральными и региональными, законодательными и исполнительными органами власти.

Обеспечение оптимального соотношения отраслевых и территориальных интересов является основой правильной оценки эффективности сочетания отраслевых и территориальных факторов совершенствования управления производством в пищевой промышленности. При оценке экономической эффективности сочетания отраслевых и территориальных факторов необходимо учитывать эффект, который получит отрасль, территориальное подразделение и народное хозяйство в целом. Эффективность сочетания отраслевого и территориального факторов управления отражается в снижении общественных издержек производства при преодолении территориальной отдаленности производства, сырьевых источников и потребителей продукции, а также территориального разрыва отдельных стадий основного технологического процесса.