22.2 Методы привлечения временного персонала

К методам и оптимизации затрат на персонал, основанных на распределении функций по управлению персонала относятся:

1. лизинг или staff leasing

2. подбор внешнего персонала или temporary staffing

3. выведение персонала за штат или outstaffing

4. использование внешних услуг или outsourcing

5. телеработа

1. Лизинг персонала - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью;

2. Подбор временного персонала - используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;

3. Выведение персонала за штат. Используется в тех случаях, когда рекрутинговые агентства (подрядчик) не подбирают сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации -клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции.

Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставленным персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик таким образом является нанимателем, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становиться частью коллектива – заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга оправдано при наличии следующих условий:

1. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах жёстко планирующих и контролирующих численность дочерних предприятий.

2. Сохранение объёмов валовой прибыли при поставленной управляющей компанией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией первого. Сокращение численности может быть стратегической задачей компании, направленной на сокращение высоких расходов по социальным гарантиям.

3. Реализация высоко рисковых проектов. Могут существовать высоко рисковые проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков, теряется мобильность проекта, например, при необходимости перемещения реализации проекта в другой регион.

4. Повышение мобильности бизнеса. Повышение мобильности бизнеса необходимо при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда необходимо за время жизненного цикла товара обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков не перемещая весь персонал, занятый сбытом товара.

5. Экономия накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии занятой расчётами заработной платы. При получении необходимого персонала через подрядчика возможно получение экономии по накладным расходам. Экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии предприятия, исключением расходов на специальное программное обеспечение.

6. Реализация на предприятии концепции «концентрации мозгов». Суть концепции следующая: в штате предприятия состоят только ключевые сотрудники, т.н. «золотой фонд» компании, интеллект компании. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности сотрудника для предприятия.

При использовании аутстаффинга работодатель получает следующие преимущества:

1. работодатель не заключает с работником трудовой договор и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;

2. нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного персонала.

3. Подрядчик решает все вопросы, связанные с выполнением требований ТК РФ.

4. Мобильность в вопросах привлечения и сокращения персонала. При определенных условиях лаг (период) мобильности может не превышать нескольких дней.

5. Не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному персоналу. Отсюда следует, что не требуется увеличение численности кадровой службы организации

6. Повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу, можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных.

7. Повышается возможность продления испытательного срока на любой необходимый период.

8. Появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе, нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации.

9. Можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование аутстаффинга и кадрового аутсорсинга. При таком симбиозе ожидать экономии по статье «Накладные доходы».

Использование внешних услуг (аутсорсинг)

В данной ситуации организация передает какую-либо из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации – подрядчику, и в штате организаций-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию.

Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.

Преимущества аутсорсинга:

1. Концентрация на основном виде деятельности.

2. рационализация выполнения производственных операций;

3. получение доступа к профессиональным знаниям;

4. диверсификация рисков;

5. отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;

6. улучшение качества продукции (услуг);

7. высвобождение человеческих ресурсов;

8. оптимизация движения денежных средств (cash-flow);

9. увеличение контроля над бизнесом;

10. способность бизнеса к изменениям (по требованию).

Недостатки:

1. опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);

2. потеря контроля над производственным процессом;

3. потенциальное сокращение собственных штатов;

4. концентрация на продукте/процессе, а не на потребителе;

5. потеря возможности растить собственные квалифицированные кадры;

6. негативное отношение со стороны своего собственного персонала.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

1. Невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг).

2. Снижение затрат.

3. Высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала.

4. высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия.

5. Улучшение работы отдела снабжения.

6. Сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий

Критерии отказа от аутсорсинга

1. Отсутствие надежных поставщиков.

2. Потенциальная монополия со стороны возможного поставщика.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня.

4. Себестоимость изготовления непосредственно на производстве меньше, чем цена предложенная на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них – при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге – за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением качества продукции.

Телеработа

При оптимизации затрат на формирование персонала, некоторые организации снижают затраты на создание рабочих мест путем устройства виртуального офиса на основе телеработы. Термин телеработа введен Джеком Найллсом (США) в 1976 г. Для обозначения определенного типа дистанционной работы по договору. Иннициаторы внедрения телеработы - ------ специализирующиеся на телекоммуникациях и информационных технологиях. Телеработа и виртуальные офисы применяются при редакторской и журналистской работе, постановке задач, написании технических заданий и программировании, тестировании программных продуктов и т.п.

Их преимущества

Преимущества телеработы для работодателей и работников

Для работодателей	Для работников
Сокращение числа рабочих помещений	Рост доверия между работодателем и работником
Сокращение затрат на оборудование помещений и их содержание	Усложнение трудовой мотивации
Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочее помещение	Возможность быть занятым для представителей социально незащищенных групп населения (инвалидов, матерей-одиночек, пенсионеров, студентов)
Сокращение затрат на оплату по листам временной нетрудоспособности	Появление новых умений и навыков работы
Сокращение транспортных расходов связанных с доставкой работников на место работы
Сокращение или отсутствие конфликтов, возникающих в коллективе при непосредственном общении	Рациональное использование времени труда и отдыха
Увеличение производительности труда	Воспитание чувства ответственности за порученное дело
Увеличение числа клиентов	Возможность совмещения работы в различных организациях и областях деятельности
Улучшение взаимоотношений с клиентами	Возможность обучаться на дневных формах обучения в учебных заведениях

Телеработа как всякий способ организации труда не может осуществляться без расходов связанных с созданием и эксплуатацией удаленных рабочих мест. Кроме традиционных на их создание, можно выделить следующие специфические затраты:

1. На сотрудников взаимодействующих с теле работниками

2. Программное обеспечение

3. Коммуникации (стоимость контрактов по обслуживанию мобильных телефонов, расходы на интернет и проч.)

Виртуальный офис, как наиболее прогрессивную форму труда, следует отличать от надомного труда