18. Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий,- составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений. Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программ НИР «научно-исследовательская работа» и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами. Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:— объективных характеристиках (возраст, пол, общий стажи проч.);— структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);— перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);— ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);— потерях времени (по причинам);— характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);— режиме работы (односменная, многосменная);— основной и дополнительной заработной плате, премиях;— социальных выплатах;— рабочих местах (виды, количество, технические характеристики );— физических, экономических, социальных условиях труда и проч. Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:— потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

— источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);— потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;— условий труда;— уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;— необходимых затрат. Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести. Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. (Научно-техническая революция)

Затем определяется суммарная потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так ив разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета. На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации. Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчитана по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

— занятые должности;

— вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы

2.Необходимость замены работников в связи с:

— уходом на пенсию;

— призывом в армию;

— среднестатистической текучестью;

— среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин

3.Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4.Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5.Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего потребность или избыток кадров

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы. Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала — отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотивированности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработной платы. Сокращение персонала производится с учетом изменения валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места). При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля. Возможности прогнозирования потребности в кадрах приведены ниже:

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу	Прогнозируемо на 2—5 лет
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами. В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1 Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

2. Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.

3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.

4. Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

5. Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:1) внедрения современных принципов и методов организации иуправления;2) изменения организационной структуры;3) освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

1. Структура будущего подразделения и органов управления им.

2.Классификация выполняемых работ.

3.Характеристика требований к работникам.

4 Расчет потребности в кадрах.

5.Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7.Направления и формы повышения квалификации.

8. Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2.Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3.Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.