Принципы конечного результата

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

28. Система внутрифирменных центров

29. Современные проблемы менеджмента

Современная система менеджмента интегрирует в процессе управления все достижения школ и направлений. Интеграция в процессе производства и управления отражает взаимосвязи между внешней и внутренней средой организации.

Управление должно учитывать на макроэкономическом уровне глобальные процессы, которые связаны с развитием мировой системы экономики и обострением противоречий, которые возникают с окружающей средой, с интересами ныне существующего и будущего поколений.

Привычные критерии ценностей общества, которые относятся к сфере частного потребления (личный успех, прибыль и т.п.) постепенно приходят в дисгармонию с требованиями развития экономики и самого индивида с учетом сбалансированного влияния окружающей среды.

Смена парадигмы управления на макроэкономическом уровне приводит к изменениям принципов целеполагания на уровне организаций. Изменяются современные концепции менеджмента.

Превалируют интересы общества над индивидуальными интересами. Исходя из этого, в управлении организацией приоритетным становится стратегия, которая является не только инструментом обоснования и реализации долгосрочных задач производственного, экономического, социального характера, не только фактором, который регулирует деятельность предприятия по достижению обозначенных целей, но и одновременно и средством связи организации с внешней средой рынка.

Положения, которые характеризуют современные проблемы менеджмента:

- Отказ от доминантных классических правил менеджмента, которые гласили о том, что успех организации во многом определяется рациональной организацией производства продукции, развитием специализации, снижением издержек, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Отсюда возникает проблема гибкости или адаптации к изменениям окружающей среды.

- Использование в управлении теории систем, которые в значительной мере облегчают задачу рассмотрения предприятия как единство его составных частей, которые тесно связаны с внешним миром. Основные предпосылки успеха организации находятся вовне и границы с внешней средой открыты, т.е. организация находится в непосредственной зависимости от ряда факторов: энергии, информации и других ресурсов, которые поступают извне. Для осуществления бесперебойного функционирования системы, она должна уметь адаптироваться к изменениям во внешней среде.

- Применение к управлению ситуационного подхода, который состоит в том, что работа предприятия обусловливается реакциями на разного рода воздействия извне. Центральным моментом здесь выступает ситуация, или определённый набор обстоятельств, которые оказывают непосредственное влияние на работу предприятия в данный период времени.

- Новая парадигма управления уделяет наибольшее внимание таким факторам, как самоорганизация, а меньшее - лидерству и стилю руководства, квалификации и культуре работающих, а также взаимоотношениям в коллективе и реакции людей на изменения.

30. Соотношение понятий «менеджмент» и «управление».

Управление – это целенаправленная деят-ть, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия. Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим.процессами, ТС, временем, людьми. В данной дисциплине, управление будет рассматриваться, как процесс  управления людьми, действующих в составе орг-ции, а также иными организационными ресурсами. В управлении под организацией понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда. Менеджмент – это вид управления. Он осуществляется в коммерческих орг-циях, деят-ть которых связана с извлечением прибыли. Используя термины менеджмент и управление как синонимы следует учитывать, что управление шире. Менеджмент как отдельная дисциплина возник в конце 19 века по мере становления и развития крупных промышленных производственных предприятий, где собственник (группа собственников) передали полномочия профессионально подготовленным наемным рук-лям. Наемный руководитель осуществляет управление в границах полномочий, в интересах собственника. 2 Основные элементы: ·       Организация как объект управления; ·       Цели менеджмента; ·       Персонал управления, трудовые ресурсы; ·       Принципы управления; ·       Функции управления; ·       Методы управления; ·       Организационные структуры управления; ·       Управленческие решения. Все элементы связаны друг с другом, дополняют друг друга и являются неотъемлемой частью дисциплины менеджмента.

31. Сущность и содержание организационного проектирования.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства – на предприятии, в учреждении – является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, арезультатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию целесообразно рассматривать по следующим направлениям:

1. Проектирование организационной системы как задача синтеза структуры из некоторых элементов. Эта задача двуедина: решаются задачи формирования, во-первых, производственной структуры на основе исследования протекающих в системе производственных процессов; а во-вторых – структуры системы управления путем группировки работ, должностей, элементов информационного процесса и т. д.

2. Проектирование организационной системы как задача рационализации технологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходов разрабатываются собственно организационные процессы.

3. Проектирование системы показателей и оценки результатов деятельности организационной системы.

32. Сущность системного подхода к управлению организацией.

Термин «система» в переводе с греческого означает целое, составленное из отдельных частей. В настоящее время существует достаточно большое количество определений «система».

Наиболее общим определением «система» является:

«Система это целенаправленный комплекс взаимосвязанных элементов любой природы, образующих целое нового качества».

К основным общесистемным свойствам относятсяцелостность, иерархичность, эмерджентность ифункциональность.

Целостность – это общесистемное свойство, заключающееся в том, что изменение любого компонента системы оказывает воздействие на все на все другие компоненты и к изменению системы в целом, и наоборот, любое изменение системы отзывается на всех ее компонентах.

Иерархичность системы состоит в том, что она может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь может являться системой более низкого уровня.

Эмерджентность определяет, что сумма свойств элементов не равна свойствам системы.

Функциональность предопределяет, что все элементы системы действуют и взаимодействуют в рамках своего функционального назначения.

Необходимым условием системного образования является:

• наличие как минимум двух элементов;

• наличие связи между элементами;

• наличие функции;

• наличие цели;

• наличие тектологической границы.

Элемент – это неделимая часть системы. Дальнейшее деление элементов приводит к разрушению его функциональных связей с другими элементами и получению свойств выделенной совокупности, неадекватной свойствам элемента как целого.

Связь - это то, что соединяет элементы и свойства системы в единое целое. Связи между элементами и подсистемами одного и того же уровня называются горизонтальными, а связи системы со всеми подсистемами соподчиненных иерархических уровней называются вертикальными.

Подсистема - выделенное по определенным правилам и признакам целенаправленное подмножество взаимосвязанных элементов любой природы.

Каждую подсистему можно разделить на более мелкие подсистемы. Система отличается от подсистемы только лишь правилом и признаками объединения элементов. Для системы правило является общим, а для подсистем – более индивидуальным. Исходя из этого, систему можно представить и как нечто целое, состоящее из подсистем, каждую из которых можно рассматривать относительно самостоятельно. Подсистемы, выделенные на одном горизонте, являются подсистемами одного уровня. Деление подсистем на подсистемы более низкого уровня называется иерархией и означает подчинение более низкого уровня системы более высокому.

Тектологические границы как область соприкосновения взаимодействия нескольких систем (элементов систем), являются контурами системы.

Цель системы – это «желаемое» состояние ее выходов, т.е. некоторое значение или подмножество значений функций системы. Цель может быть заданной извне или поставлена системой самой себе, в этом случае цель будет отражать внутренние потребности системы.

Функция системы задается из вне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью, наряду с другими системами, выступающими для нее внешней средой. Любое изменение функции, производимое средой, вызывает смену механизма функционирования системы, а это приводит к изменению структуры системы и связей. Система существует пока она функционирует.

Структура системы представляет собой совокупность устойчивых связей и отношений элементов, конкретизированных по величине, направлению и назначению.

Множество систем, существующих в окружающем нас мире, можно классифицировать в зависимости от ряда признаков.

Наиболее часто используются следующие подходы к классификации:

• по взаимодействию с окружающей средой;

• по степени сложности;

• по возможности действия системы во времени;

• по назначению объекта;

• по формальным свойствам формальной системы.

По взаимодействию с окружающей средой системы подразделяются на закрытые и открытые.

По степени сложности различают простые и сложные. Простые системы характеризуются небольшим количеством внутренних и внешних связей.

По возможности действия системы во времени системы делятся статические и динамические. Статические системы характеризуются не изменчивостью, т.е. их параметры не зависят от времени. Динамические системы, в отличие от статических, изменчивы, т.е. их параметры связаны со временем.

По назначению объекта системы подразделяются на: организационные, энергетические, технические, управленческие и т.д.

По формальным свойствам формальной (например, математической) системы: линейные, нелинейные, непрерывные, дискретные и другие системы.

С позиции системного подхода управление рассматривается как многомерная система и предполагает выделение в системе:

• управляемой системы, являющейся объектом управления;

• управляющая система, субъект управления, является частью системы;

• управления, осуществляющей управленческое воздействие.

Взаимодействие и взаимосвязь элементов системы (подсистемы, субъекта, объекта) называется управленческими отношениями. Управленческие отношения представляют собой разновидность общественных отношений. Средством реализации управленческих отношений является управленческое решение.

Претворение в жизнь любого управленческого решения происходит посредством управленческого воздействия, отражающее различные формы влияния управляющей системы на управляемую систему с целью изменения способов ее функционирования.

33. Сущность теории X. Y и Z.

Теория мотивации персонала "X, Y и Z" Проблемами мотивации персонала сегодня занимаются не только экономисты, но и психологи, и социологи. Причём на первый план выходит именно психология, которая позволяет учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Данный подход отражает движение экономики в целом – от восприятия человека как части механизма предприятия к осознанию его как основной ценности компании. Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенной цели. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов и очень индивидуально. Теории X, Y и Z Теория Х первоначально была разработанна Ф. Тейлором и развита Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию У. В 80-е гг. ХХ века В. Оучи была предложена теория Z. Данные три модели мотивации разные и ориентированны на разный уровень потребностей человека. Соответственно, по ним руководитель применяет различные стимулы к труду. Теория Х базируется на положениях о том, что в мотивах человека пробладают биологические потребности, как правило индивид стремится избегать работы и только путём принуждения осуществляет свои трудовые функции. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, не берет на себя ответственность, качество его работы низкое, поэтому он нуждается в постоянном строгом контроле со стороны руководства. Следуя теории Х главным стимулом становится принуждение, а в качестве вспомогательного – материальные поощрения. Можно заметить, что такая точка зрения на управление персоналом свойственна немалому количеству руководителей российских компаний. Теория У является антиподом теории Х. По ней в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда. Внешний контроль и угроза наказания не являются эффективными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Человек с нормальным уровнем социального развития готов брать на себя ответственность и стремится к этому, ему присуще стремление использовать свои знания и опыт. Стимулы побуждения к труду по теории У располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Модель наиболее действенна для творческой, активной части общества. Согласно теории Z в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности, они предпочитают работать в группе и групповой метод принятия решений, при этом за результаты труда должна быть индивидуальная ответственность. Человек –основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия, поэтому организация должна заботиться о своих сотрудниках, осуществлять ротацию кадров для расширения возможностей самообразования, продвижение по карьерной лестнице по достижении определенного возраста. Предпочтителен неформальный контроль на основе чётких критериев оценки трудовой деятельности. Данная теория мотивации эффективна для организации, в которой большой процент сотрудников ориентирован на стабильные цели и долгосрочную работу на предприятии. По ней стимулы распределяются по уменьшению значимости таким образом: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Таким образом, теории мотивации Х, У и Z описывают разные группы работников. В большой организации бывают предствлены все три группы, поэтому применение той или иной концепции зависит от преобладания конкретного типа в группе. Из теорий X Y Z нужно выбирать ту модель, которая будет работать именно в вашей сфере бизнеса.

34. Сущность функционального труда в организации.

 Так называется работа, заключающаяся в выполнении четко описанных, функциональных обязанностей. Инициатива и ответственность работника функционального труда полностью лежат на работодателе. Функциональный труд – это труд наемного работника, например, охранника, администратора, офис-менеджера, учителя муниципальной школы, врача муниципальной больницы и т.д.     Вы устаиваетесь наемным работником. Вы имеете четкие рамки, которые вам «спущены сверху»: когда приходить на работу, когда уходить, что делать в рабочее время, а чего не делать. И т.д. И в соответствие с вашими показателями работы, ваше начальство назначает вам определенную (не вами, а начальством) оплату.     В положении наемного работника есть свои выгоды:      - Не надо думать, «пускай начальство за нас думает».      - Не надо нести моральную и финансовую ответственность за компанию, людей, вложенные средства, обязательства перед партнерами и т.д.      - Если вы устроились в стабильную компанию, вам гарантирована стабильность зарплаты, соц.пакета, льгот, пенсии. Однако, есть и свои «минусы»:      - Вы не можете спланировать свое время, свой день (неделю, месяц, год) на свое усмотрение. Бывает так, что и отпуск вам планирует начальство.      - Размер оплаты, конечно, гарантируется в стабильных компаниях, однако, он также и ограничивается. Например, средняя зарплата наемного работника составляет сегодня по России от 3 000 рублей в месяц до 15 000 рублей в месяц, в зависимости от города и характера работы.

35. Уровни менеджмента в организации. Цели, задачи и функции разных уровней менеджмента.

По отношению к управленческой структуре различают основныеуровни менеджмента в организации: высший, средний и низовой. Разделение по уровням основывается на различии выполняемой менеджерами работы, распределения полномочий, процесса управления, функций и целей.

Весь управленческий процесс (включая принятие решений и движение информационных потоков) определяется рамками данной структуры, которую часто сравнивают с пирамидой.

Форма пирамиды соответствует количественному соотношению персонала, т. е. с повышением уровня уменьшается число должностных лиц. В качестве элементов управленческой структуры можно рассматривать как отдельных работников (руководителей, специалистов, служащих), так и специализированные службы, либо отделения. Рассмотрим уровни менеджмента подробнее, каждый индивидуально. Высший уровень – именно здесь определяются цели и задачи деятельности предприятия, ее основное направление. Менеджеры данного уровня большую часть рабочего времени посвящают формированию стратегического развития бизнеса, налаживанию контактов с представителями органов власти, поставщиками сырьевой продукции, материалов и т. д. Также в их ведении находится реализация рабочих планов и контроль работы подчиненных. Разумеется, менеджеры высшего уровня должны ориентироваться в технологии производства, но более важным является умение подбора и распределения кадров (имеются в виду руководящие сотрудники среднего и низового уровней). Средний уровень – здесь основной зоной ответственности является практическая реализация решений.

Менеджеры среднего уровня занимаются изменением организационных структур, разработкой систем производства, сбытом продукции, своевременным обеспечением руководителей высшего звена необходимой информацией, а также координацией работы руководителей низового уровня. Качества, которыми должны обладать представители данного уровня: аналитическое мышление, гибкость, способность быстро уловить суть идеи и своевременно реализовать ее. Низовой уровень – работники, занимающие данные уровни менеджмента в организации, руководят деятельностью прямых исполнителей работы. Круг их обязанностей достаточно обширен и зависит от специфики предприятия, однако основные функции все же можно выделить. Как правило, менеджеры низового уровня занимаются организацией производственных процессов, мотивацией труда персонала, сбором и предоставлением вышестоящим руководителям информации о непосредственной деятельности подведомственного отдела.Крупный и малый бизнес в данном отношении имеют свою специфику. В крупном бизнесе управленческая структура имеет четкое разделение, в то время как в малом происходит смешение функций, и градация не прослеживается столь ясно. Это объясняется тем, что каждая форма бизнеса стремится к оптимальному распределению сфер ответственности, функциональных обязанностей и внутренних форм взаимодействия, что, в свою очередь, является залогом успешной деятельности предприятия. Отсюда и то внимание, которое вызывают уровни менеджмента в управленческой структуре организации.

36. Факторы, влияющие на структуру управления организацией.

1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм). Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса. - Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством. - Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д. - Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления. - Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров. 2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента: - неопределённость в поступлении работы; - неопределённость того, как делать работу; - взаимозависимость работ в организации. Установлено, что: - наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория; - наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования. Взаимозависимость работ бывает 4 типов: - Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций. - Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений. - Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий. - Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов. Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам. 3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей. Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период. При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора: - Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными. - Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации. - Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной. 4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

37. Функции управления: сущность и классификация.

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фаойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Рис.7.1. Основные функции менеджмента

38. Характеристика основных функций управления.

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам  социально-экономического развития. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности. Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание. В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет. Процессный подход к управлению хронологически сформировался раньше всех остальных, он отражен в работах Ф.Тейлора, М.Вебера, А.Файоля. В соответствии с ним важнейшим элементом управления являются циклически повторяющиеся, регламентированные операции и процедуры, формально закрепленные за отдельными управленческими должностями или органами управления. Говоря иначе, эффективный менеджмент предполагает точное и полное выполнение всех функций управления. А.Файоль первоначально выделил следующие функции управления: планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др. Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции. Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений. Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство. Сначала представим графически, а затем охарактеризуем функции управления. Рис. 1. Функции управления                            2. Первичные функции управления Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик. Организация - создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда. Мотивация - обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации. Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции: а) установление стандартов или норм - для сравнения с фактическим состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности); б) измерение достигнутого по отношению к стандарту - учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения; в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов - регулирование.   Связующие функции управления  Управленческие решения - разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив. Коммуникации - процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декодирование, защиту информации.   Интегрирующие функции управления Руководство и лидерство - каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.   Механизм реализации общих функций управления Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации, что осуществляется в процессе реализации функции планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные по времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция  «регламентирование» функции контроля. Для выполнения разработанной системы целей менеджер использует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации. Необходимо отметить, что все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Так реализуются функции «руководство и лидерство». Воздействие функций управления на объект управления (производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия и реализации различных управленческих решений в форме приказов, распоряжений, инструкции, проектов, норм и нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функцию коммуникации по каналам обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и анализа на наличие отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных причин отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля. Информация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникации поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей, иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.

39. Цель и целеполагания в управленческой деятельности.

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

• собственники, владельцы фирмы;

• сотрудники фирмы;

• клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

• деловые партнеры фирмы;

• общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.

Далее:

• задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

• разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

• проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

• Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

• Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

• Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

• Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционал ьного принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

• Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

• Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

• Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

• формулирование миссии;

• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

• построение дерева целей;

• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

40. Школы человеческих отношений поведенческих наук.

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полнос­тью осознать человеческий фактор как основной эле­мент эффективной организации.

      Самыми крупными авторитетами в развитии этой школы считаются Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

      Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью дру­гих лиц». А знаменитые эксперименты Э. Мэйо, про­водимые в 1927 году на заводах «Уэестерн Электрик» в Хоторне, обозначили тот момент в истории управле­ния, когда интересы рабочих начали приниматься все­рьез. Эти эксперименты открыли новое направление в теории управления, акцентирующее внимание на человеческом аспекте эффективности.

      Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «не­логичность». В американском обществе жизнь обыч­ных средних людей в 20-е годы постепенно начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем луч­ше управляющие понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Суще­ствовавшие в начале XX века скудные знания в облас­ти психологии не были связаны с проблемами трудо­вой деятельности, а признание человеческого фактора существовавшими школами ограничивалось такими вопросами, как заработная плата, материальная заин­тересованность и установление формальных отноше­ний соподчинения.

      Э. Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы определить влияние условий работы на производительность труда. Но результаты экспери­ментов оказались столь новыми и необычными для того времени, что ознаменовали начало нового на­правления в науке менеджмента. В исследованиях в качестве испытуемых использовались две группы рабочих. Когда ассистенты Мэйо провели тщатель­ное наблюдение за ними, было обнаружено, что не­зависимо от характера изменений условий (больше света, меньше света, время отдыха и т.д.), эти изме­нения всегда приводили к увеличению производитель­ности труда (как в контрольной, так и эксперимен­тальной группе).

      Вследствие необычных результатов у испытуемых были взяты подробные интервью, и были сделаны сле­дующие выводы:

1. Испытуемые находили работу в помещении для эксперимента приятной.

2.   Новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуемым работать свободно, без боязни.

3.   Испытуемые осознавали, что принимают участие в важном и интересном исследовании.

4.   Оказалось, что сами испытуемые сдружились как группа.

      Мэйо открыл то, что позже было названо эффек­том Хоторна: особое обращение — даже плохое — мо­жет из-за человеческого фактора дать положительные результаты. Он обнаружил, что производительность труда — это, в основном, функция рабочих устано­вок. Внимание, уделяемое рабочим, придавало им ста­тус и чувство значительности. Статус рабочего в его миниобществе и возможности повышения роли рабо­чего имеют такое же решающее влияние, как и инст­рументы, которые он использует.

      Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоторне и в других случаях, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в кон­це концов «окупается».

            Исследования Хоторна показали, что:

1.  Социальные и психологические потребности чело­века точно так же эффективны в качестве сти­мулов, как деньги.

2.  Социально-психологическое взаимодействие в рабо­чей группе так же важно, как и организация вы­полняемой работы.

3.   Нельзя игнорировать человеческий фактор при лю­бом правильном планировании управления.

      Представитель школы человеческих отношений Д. МакГрегор выдвинул два подхода к организации уп­равления: первый основан на применении принужде­ния и поощрения («кнута и пряника»), второй — на со­здании условий стимулирования у работников иници­ативы, изобретательности и самостоятельности в дос­тижении целей организации.

      Среди рекомендаций школы — создание благопри­ятных отношений между управляющими и подчинен­ными, благоприятного морального климата в коллек­тиве, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, изучение потребнос­тей работников, консультации с ними.

      Среди наиболее крупных фигур более позднего пе­риода поведенческого направления такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг. Они изучали различные аспекты социального взаимо­действия, мотивации, власти и авторитета, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени ока­зать помощь работнику в осознании собственных воз­можностей. Главный постулат состоял в том, что пра­вильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работ­ника, и организации. Между тем в некоторых ситуа­циях данный подход оказывался несостоятельным.

Вклад этих школ в теорию и практику менедж­мента можно сформулировать так:

1.  Применение приемов управления межличностны­ми отношениями для повышения степени удовлет­воренности и производительности.

2.  Применение наук о человеческом поведении к уп­равлению и формированию организации таким об­разом, чтобы каждый работник мог быть полнос­тью использован в соответствии с его потенциалом. -