1. По Хэнди

- культура власти

- ролевые культуры

- целевые культуры

- личностные культуры

Культура власти.

Компанию возглавляют сильные личности либо влиятельные группы. Такие культуры типичны для малых фирм. Организационная структура паутины, в центре - руководитель, им все схвачено.

Ролевые культуры характерны для сложившихся организаций. Действуют в условиях стабильной обстановки. Медленно реагируют на вшение изменения. Характеры для государственный учреждений и организаций. Им присуща высокая степень децентрализации. Организационная структура типа храма.

Целевые культуры связаны с организациями, деятельность которых является неповторяющейся. Решаютс важные, кратковременные задачи. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды (НИИ, научные организации)

Личностные культуры. Организационная стуктура в форме сетки (двойное подчинение). Организационная культура типа пчелиного роя.

Такие организации существуют ради выгоды членов организации. Члены команды работют ради собственного удовольствия и выгоды других членов (НКО, коммерческие организации).

2. По Майлзу.

По признакам реагирования в ходе реализации стратегии

- культуры-защитники (пытаются найти частные преимущества путем стабилизации и снижения затрат. Действуют на стабильных и зрелых рынках.

- культуры-разведчики (бросают вызов новым товарам на рынке, ищут новые рынки, постоянно контролируют внешнюю среду. Децентрализованы и очень гибкие)

- культуры-аналитики (организации такого типа последовательны и конструктивны. Постоянный рост за счет глубокого проникновения на рынок. Переход на новые рынки осуществляется после глубокого и длительного анализа этого рынка).

- реактивные кульуры (похожи на культуры-аналитики, но следуют за лидерами. Менее консервативны)

3. По Диллу Кеннеди

См. Тетрадь

Торговые: связь культуры с внешней средой

Спекулятивные: звездная болезнь (лучшие сотрудники из групп специалистов)

Административные: люди не имеют связи с рынком и его реакцией.

Инвестиционные: все обусловлено риском (?)

Потенциал общефирменного управления.

Определяется 3 параметрами:

1. Желание

2. Способность

3. Возможность действовать

Желание - стремление руководства реагировать определенным (положительным) образом на изменения в организации. Связано с натсроем организацией, культурой и структурой должностной иерархии.

Способность - компетенция руководителя предусматривать изменения

Возможность - индивидуальные, связаны с индивидуальными способностями.

При анализе управления необходимо определить показатель соотношения увроня социализации и индивидуализации в организации

Социализация - процесс влияния культуры организации на человека, насколько быстро человек адаптируется или адптирован, если он давно работает в данной организации, связаны с нормами группового поведения

Индивидуализация - процесс влияния отдельной личности на культуру организации.

См. Схему в тетради

Матричные методы для анализа диверсифицированных компаний.

Матрица БКГ (бостонскоц консалтинговой группы)

Матрица МакКензи

Матрица жизненных циклов (ЖЦ)

Продуктовая матрица Стейкера

Матрица Шелл/DPM

Лекция №12. 19 декабря 2012 г.

Матричные инструменты при анализе компании.

Матрица БКГ

См. Тетрадь

Проводится для диверсифицированных компаний

Радиус - доля данного бизнеса в общем портфеле сфер бизнеса предприятия

Коровы - те сферы бизнеса, от которых предприятие получает основную долю прибыли.

Кошки ("трудные дети") - как их видят новаторы (3% от всех потребителей)

Звезды - прибыли нет, но развиваются успешно (становятся коровами)

Преимущества: простой метод - быстрота и наглядность; наиболее ощее представление о рынке

Недостатки: для конкретного случая требует модификации и уточнения; не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; не позволяет выбрать обоснованно стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса

Когда отрасль находится на стадии спада, коровы перестают приносить прибыль

Матрица МакКензи (General Electric)

Конкурентная позиция

См. Тетрадь (стр.133)

При расчете конкурентной позиции фирмы используются следующие характеристики:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса и его динамика

- имидж

- относительная по отношению к конкурентам прибыльность

- запас ценовой прочности

- полнота и точность информации о потребителях и рынке (сегментация)

- сильные и слабые стороны бизнеса (по широте, глубине, лояльности)

- технологические возможности

- профессионализм руководителей

При вычислении долгосрочной привлекательности можно использовать следующий набор параметров:

- объем рынка и темпы роста рынка

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность

- интенсивность конкуренции

- подверженность бизнеса влиянию экономических циклов

- величина производственного и маркетингового эффекта масштаба

- степень государственного регулирования

- возникающие угрозы

- величина барьеров

1. Извлечь максимальную прибыль или уйти

2. Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную прибыль

3. Инвестировать или удержать позиции

4. Медленный уход

5. Извлечь максимальную выгоду или уйти

6. Инвестировать или реинвестировать

7. Уходить быстро

8. Остаться или медленно уходить

9. Инвестировать, реинвестировать или уходить

Дополняет матрицу БКГ. Предназначена для принятия решений о вложений инвестиций в сферы бизнеса

Матрица Хоуфера

См. Тетрадь

Предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по стадиям ЖЦ.

Применение данной матрицы помогает избежать такой ситуации, когдатв вашем портфеле сферы бизнеса находятся на сложных и непривлекательных стадиях ЖЦ.

Также матрица используется для расстановки приоритетов по сферам бизнеса.

Для окончательного принятия решений по разработке стратегий необходимо проводить исследования по оценке соответствия сфер бизнеса друг другу (матрица соответствия, в которых отражены сферы бизнеса)

Трехмерная модель Абеля

Оси бизнеса:

Кто (сегменты)

Как (технологии)

Что (товар)

Матрица Shell/DMP

Типовые карты стратегии

1. Удвоить процесс производства или свернуть бизнес

2. Усилить конкурентные преимущества

3. Лидер бизнеса

4. Продолжать бизнес с осторожностью или его свернуть

5. Продолжать с осторожностью

6. Сильные позиции и рост

7. Свернуть бизнес

8. Частично свернуть бизнес

9. Генерировать денежную наличность

Эта матрица является продолжением матрицы МакКензи. Упор сделан на количественные параметры. Если в матрице БКГ критерий выбора стратегии основывается на оценке потока денежной наличности, а в моделе МакКензи - на оценке отдачи инвестиций, то данная модель предполагает принятие решений при фокусировании одновременно на этих двух показателях. Позволяет рассматривать бизнесы на разных стадиях ЖЦ.

Матрица Стейкера

(Как для разных видов бизнеса, так и для одного)

См. Тетрадь

Самостоятельно.