1 Фактор.

Входные барьеры - трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли и экономического положения с действующими игроками.

Виды входных барьеров:

1. Невозможность на экономии масштаба (график - галка)

2. Невыгодное положение по издержкам ( в т.ч. отсутствие допуска к патентам, ноу-хау и др.)

3. Отсутствие эффекта обучаемости (опыт и навык у работников отсутствует)

4. Отсутствие доступа к новым технологиям (нет патентов, ноу-хау и др.)

5. Приверженность потребителей (предпочтение проверенных товаров)

6. Действие контролирующих органов (повышенные тарифы для новичков, запреты на продукцию)

7. Недостаток каналов сбыта (убытки, связанные с реализацией)

8. Объем капиталовложений (недостаток средств для "громкого выхода")

9. Международная ориентация (курс валют, требования иностранного государства к товарам)

Матрица привлекательности по соотношению рыночных барьеров

По вертикали Входные барьеры (снизу вверх) Низкие высокие

По горизонтали Выходные барьеры Низкие высокие

Низкая стабильная прибыль Низкая рискованная прибыль

Высокая стабильная прибыль Высокая рискованная прибыль

2 Фактор.

Поведение игроков:

Пассивное поведение - входить в отрасль легко (изменение ценовой политики и даже стратеги)

Активное - расчет на свои силы

Агрессивное - ?

Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставлении величины входного барьера и предполагаемой прибыли.

Специфические факторы успеха или неуспеха вхождения в отрасль:

1. Вид отрасли

2. Этап ЖЦ отрасли

3. Специфика государственного регулирования в данной отрасли

4. Исторически сложившиеся отношения между существующими игроками

3-я сила. Конкуренция со стороны товаров-заменителей

Факторы:

1. Наличие самих товаров на рынке

2. Конкуренция по качеству и цене (товарная или ценовая)

3. Стоимость переключения (В2В, В2С):

- затраты, которые несет потребитель при переходе на новый товар: цена потребления (стоимость переключения), цена продажи (стоимость эксплуатации вкл.)

- необходимость покупать или заменять новое оборудование (изменения образа жизни потребителя (В2С))

- затраты материальных и временных ресурсов

- моральные издержки (связаны с разрывом отношений с поставщиками)

- установление новых отношений

Условия переключения:

Чем ниже цена товара, чем выше качество и ниже затраты, тем выше интенсивность конкуренции этой силы.

4-я сила. Конкуренция со стороны поставщика

Сила влияния поставщика на потребителя определяется факторами:

1. Баланс спроса и предложения

2. Доля закупок потребителем у поставщика

3. Степень специализированности закупаемых товаров

4. Возможность потребителя поступить самостоятельно к изготовлению необходимых компонентов.

5. Наличие товаров-заменителей.

Влияние перечисленных факторов может быть выражено в стоимостном или денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика (чем она выше, тем значительнее конкурентная сила).

5-я сила. Конкуренция со стороны потребителей.

Влияние покупателя зависит от:

1. Когда несколько покупателей и они закупают товар в больших количествах.

2. Объем закупок товара соизмерим в процентном соотношении с общим объемом продаж на рынке.

3. На рынке много мелких продавцов.

4. Товары стандартны и покупатель спокойно переключается на другой товар (товар не является важным для покупателя)

5. Покупателю выгодно покупать товар сразу у нескольких производителей.

Лекция №6. 7 ноября 2012 г.

Модель Портера позволяет:

- всесторонне анализировать состояние (характер) конкуренции в определенной отрасли

- оценить степень влияния каждого фактора

Крайне непривлекательная ситуация в отрасли - когда:

1. Соперничество между производителями велико

2. Барьеры вхождения в отрасль низкие

3. Конкуренция со стороны товаров-заменителей высокая

4. Продавцы и покупатели оказывают одинаковое сильное давление на условия сделок.

Чем сильнее оказывают давление все 5 сил конкуренции, тем выше конкуренция в отрасли и тем ниже отраслевая прибыль.

В целом интенсивность конкуренции в отрасли определяется: (см. Схему в тетради)

1 Количество прямых конкурентов

2 Соотношение рыночных долей прямых конкурентов

3 Тип отрасли

4 Стадии ЖЦ отрасли

5 Текущая и перспективная рентабельность в отрасли

6 Конкурентная структура

7 Уровень входных барьеров

0 балов - нет давления, можно самим оказывать давление

1 балл - минимальное, нерегулярное давление; опасности нет

2 балла - давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз нет

3 балла - нормальная конкурентная борьба; давить нельзя; постоянный мониторинг

4 балла - конкуренты активны, могут демпинговать; пытаются диктовать условия и отбивают потребителей

5 баллов - возможность потери своего положения на рынке (своей доли)

6 баллов - фирма полностью зажата конкурентами; уход с рынка или банкротство

Причины изменения в структуре конкуренции

Ситуация изменяется на каждом этапе жизненного цикла отрасли

Движущие силы отрасли - силы, оказывающие наибольшее влияние и определяющие характер перемен на каждом этапе ЖЦ отрасли. Конкуренция зависит от этих движущих сил.

Анализ движущих сил проводится в 2 этапа:

1. Выявление сил

2. Определение степени влияния сил на отрасль

Движущие силы

1. Интернет и электронная коммерция.

Уничтожает границы между отраслями.

Создает конкуренцию между никак не связанными между собой отраслями.

Меняет

методы ведения бизнеса.

2. Растущая глобализация

Становится движущей силой в тех отраслях, в которых появляется возможность экономии на масштабах выпуска.

3. Изменения долгосрочных экономических тенденций в отрасли

Влияет на:

- соотношение спроса и предложения

- вид (характер) конкуренции

- уровень барьеров

4. Изменения в составе потребителей

Изменяется характер конкуренции, система сбыта, ассортимент отрасли.

Толчок к созданию и разработке новых товаров.

5. Внедрение новых товаров.

Усиливает дифференциацию уже существующих товаров.

6. Развитие технологий отрасли

Может полностью измениться ситуация в отрасли. Создание новых альянсов предприятий.

7. Маркетинговые инновации.

Изменение состава потребителей, повышение спроса на товары и снижается конкуренция.

8. Уход с рынка крупного конкурента.

Меняется расстановка сил в отрасли.

9. Появление и распространение ноу-хау.

Уменьшаются конкурентные преимущества в отрасли. Может привести к глобализации.

10. Изменения в издержках или прибыли (3 стадия "турбулентности" ЖЦ отрасли)

Изменяется разрыв между прибылью и издержками, что влияет на уровень ценообразования в отрасли.

11. Повышение или понижение спроса на стандартные товары.

Обострение ценовой конкуренции

Изменяется клиентская база поставщиков

Изменяется влияние и давление на производителей

12. Изменение государственной политики и законодательства.

Может изменяться стратегия компании.

13. Изменение общественных ценностей и образа жизни.

14. Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

Опасность входа новичков в отрасль.

Анализ движущих сил в отрасли - основная предпосылка для разработки стратегии.

Для каждой отрасли в силу ее специфики есть свои движущие силы. Необходимо ранжировать все выявленные движущие силы

Выявление сильных и слабых конкурентов проводится с помощью карты стратегических групп.

В стратегическую группу входя конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положениями на рынке, либо объединенные другими общими признаками. Для построения карты стратегических групп выполняются следующие шаги:

1. Строятся оси и выбираются параметры дифференциации

Параметры:

- цена качества (высокая, средняя, низкая)

- география деятельности (региональная, местная, национальная, глобальная)

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная)

- ассортимент (широкий, узкий)

- каналы распространения (один, несколько, все - прямые и косвенные)

- набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

2. Составить график и нанести на карту обозначенные фирмы.

3. Объединение компаний (радиусы объединения равны сумме занимаемых долей компаний на рынке)

Требования к осям (переменным)

1. Не должны дублировать друг друга

2. Не должны коррелировать друг с другом

3. Должны показывать различия компаниями

4. Должны быть дискретными (не количественными, не непрерывными)

Используются для:

1. Для определения конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами.

2. Для определения интенсивности конкуренции в одной группе (внутри ее) и между группами.

3. Для определения потенциала доходности (прибыльности) различных стратегических групп в отрасли.

Помогает определить какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие группы, а также определить факторы, от которых зависит прибыльность в отрасли.

Классификация целей и стратегий конкурентов (стр.61)

Масштаб: местный, региональный, национальный, глобальный

Стратегические намерения: лидировать, опередить сегодняшнего лидера, войти в группу 5 или 10 крупнейших компаний, подняться на 1-2 ступени, опередить одного конкурента, сохранить существующую позицию

Цели в борьбе за рыночную долю: активно расширяться за счет внутреннего роста (оборудование, технологии и т.п.), захват доли рынка у конкурентов или потребителей, захват сегментов, уступить или захватить позицию

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию, сохранить ее, бороться за позицию, уступить.

Характер действий: наступательный, оборонительный, рискованный, осторожное следование за лидером

Конкурентная стратегия: лидерство по издержкам, ориентация на нишу рынка, дифференциация товар

Лекция №7. 14 ноября 2012 г.

Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ - те действия по реализации стратегии, которая каждая фирма должна обеспечивать или стремиться к этому. Этим факторам фирма должна уделять особое внимание.

Типы КФУ

1. Технологические КФУ

- качества НИР

- возможность инноваций в производстве

- разработка новых товаров (правильная оценка потребностей покупателей)

- использование Интернет

- использование современных технологий

2. Производственные КФУ

- низкая себестоимость (среднеотраслевая себестоимость/прибыль)

- высокое качество

- снижение дефектов (понижение брака)

- выгодное местоположение (поставщики)

- оптимальная (рациональная) загрузка производственных мощностей

- дифференциация товара

- высокая производительность

- низкие затраты на дизайн (пример: упаковка парфюмерии дороже, чем сами духи)

- изготовление товаров под заказ

3. Реализационные КФУ

- широкая сеть оптовиков

- доступ к точкам розничной торговли

- низкие расходы на реализацию

- быстрая доставка товара

- наличие собственных точек продаж

- точное исполнение заказов потребителей

4. Маркетинговые КФУ

- квалификация аналитиков

- искусство продаж

- эффективная (грамотная) реклама

- удобная техническая поддержка

- высокий уровень обслуживания

- широкий ассортимент

- высокая квалификация продавцов

- повышение лояльности покупателей

5. КФУ профессиональных навыков

- особый талант продавца и проиизводителя услуг

- ноу-хау в области качества

- компетентность разработке и дизайне рекламы

- квалификация разработчиков новых товаров и производителей

- обучение персонала

- мотивация

6. Информационные возможности

- наличие информационных современных информационных систем в организации

- способность влиять на изменяющуюся рыночную ситуацию

- опыт ноу-хау в области менеджмента

- использование Интернет

- использование новых методов управления

7. Прочие КФУ

- благоприятный имидж

- наличие патентов

- доступ на финансовые рынки

- выгодное расположение розничной торговли (мерчендайзинг)

Оценка привлекательности отрасли с позиции отдельных компаний

Адекватная оценка привлекательности отрасли для отдельной компании способствует минимизации издержек при выходе из отрасли и максимизации прибыль при входе в отрасль.

Степень привлекательности отрасли со стороны внешних субъектов оценивается следующим образом:

1. Перспектива отраслевого роста (динамика и тенденции основных отраслевых показателей)

2. Влияние на отрасль движущих сил

3. Вероятность вхождения и выхода в отрасль крупных организаций (входные барьеры)

4. Стабильность спроса (сезонность, деловая активность, устойичвость предпочтений потребителей, наличие товаров-заменителей) (модель Портера)

5. Интенсивность конкуренции (модель Портета, карта стратегическиз групп)

6. Проблемы, стоящие перед отраслью

7. Степень неопределенности и риска относительно будущего

8. Отраслевая прибыльность

Выводы:

Возможность использования организацией слабых сторон своих менее конкурентов

Возможность защиты организации от воздействия факторов макро- и микросреды

Оценка привлекательности отрасли уникальна для каждой фирмы.

Если отрасль привлекательна, то как правило выбирается стратегия роста и агрессивная стратегия (инвестиции в производство, в сбыт - увеличение числа точек продаж).

Если отрасль непривлекательна, то фирма весьма осторожно распоряжается своими инвестициями (финансовыми ресурсами), чаще принимаются решения о слиянии фирм вместо выхода с рынка. Сильные фирмы принимают решение о диверсификации - часть своих ресурсов выводят в другие отрасли.

Лекция №8. 21 ноября 2012 г.

Определение сильных и слабых сторон организации

Анализ внутренней среды организации

1. Функциональные области

2. Финансовые показатели

3. Управление

4. Корпоративная культура

Диагностика функциональных зон предполагает выявление и оценку стратегически слабых и сильных сторон организации с учетом быстро меняющихся обстоятельств, когда плюсы прошлой или настоящей деятельности могут обернуться минусами в будущем. Оценка функциональных областей начинается с оценки маркетингового потенциала:

Товар: разнообразие, качество, ассортимент, рабочие характеристики, конструкция, дизайн, габариты, представление товара

Ценообразование: себестоимость, прейскурантная цена, скидки, компенсация, региональные цены (зональные), условия оплаты, условия выгоды кредита

Распределение: каналы распространения, охват рынка, направленность распределения, плотность распределения, дилерская поддержка, послепродажное обслуживание, мотивация торгового персонала, обслуживание в точках продаж, послепродажное обслуживание

Продвижение: торговый персонал, реклама, потребительское продвижение, торговое продвижение (прямой маркетинг)

Финансовый потенциал: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов

Анализ финансового состояния включает в себя

1. Состав и структуру имущества предприятия

2. Источники финансирования

3. Состояние запасов и затрат

4. Анализ финансовых коэффициентов: рентабельность, маневренность, ликвидность, критической задолженности, автономии и т.д.

Анализ финансовых результатов - наличие прибыли или убытков.

Задачами финансового анализа является оценка динамики показателя прибыли.

Производственный потенциал: переработка, обеспечение, управление

Перерабатывающая подсистема: эффективность отдельных операций, гибкость, конкурентоспособность, производсвтенные мощности, технология, степень вертикальной игтеграции

Подсистема обеспечения: обслуживание, оборудование, логистика, материально-техническое снабжение

Подсистема управления: уровень планирования производственных мощностей, диспетчеризация, управление запасами.ю контроль за качеством

Цепочка ценностей (ЦЦ) - определение затрат по видам деятельности

Анализ цепочки ценностей (КАК СХЕМА ЦЕПИ)

Деятельность, издержки, прибыль поставщиков - Цепочка поставщиков

Деятельность, осуществяемая внутри фирмы - Цепочка ценностей фирмы

Деятельность, издержки и прибыль каналов доставки - Цепочка ценностей каналов поставки

Цепочка ценносткй конечных потребителей

Цепочка ценностей для каждой отрасли имеет свои особенности

Составляющие цепочки ценностей внутри фирмы

Основные виды деятельности:

1. Внутренняя логистика: приемка и хранение материалов, комплектующих, полуфабрикатов, контроль запасов, распределение начальныз компанентов по подразделениям (цехам)

2. Операции: преобразование начальных компонентов в конечный продукт

3. Внешняя логистика: хранение и распределение конечной продукции

4. Продажи и маркетин: обеспечение наличия товара на складе/на рынке, реклама

5. Обслуживание: послепродажное обслуживание

Вспомогательные виды деятельности:

1. Снабжение: закупка ресурсов

2. НИОКР: разработка, модернизация товаров, технологий, услуг

3. Инфраструктура: планирование, финансирование, информационное обеспечение, менеджмент

4. Управление персоналом: набор, отбор, обучение, мотивация персоналом.

Лекций №9. 28 ноября 2012г.

Разработка портфеля стратегий

Пирамида по уровням управления

1-й верхний уровень. Уровень корпораций. Объединение нескольких сфер бизнеса в один портфель

2-й уровень. Уровень управления сферой бизнеса. Рассматриваются отдельные сферы бизнеса в отдельные отрасли

3-й уровень. Функциональный уровень. Обусловлен наобором функций, которые выплняет предприятия.

4-й нижний уровень. Инструментальный уровень. РРРР

Стратегии выделяются по уровням управления

1-й уровень. Корпоративная стратегия (на уровне корпорации в целом)

2-й уровень. Деловые (портфельные) стратегии: базовые стратегии и стратегии конкуренции (функциональные)

3-й уровень. Функциональные стратегии: производственные, кадровые, финансовые, маркетинговые

4-й уровень. Инструментальные стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, стратегия продвижения (РРРР)

Портфель стратегий - совокупность стратегий фирмы по уровням управления

1-й уровень управления.

Корпоративные стратегии - стратегии развития корпорации в целом.

1. Стратегии расширения портфеля:

- Несвязная диверсификация (выход в другую сферу бизнеса) - объединение в стратегический портфель сфер бизнеса, не имеющих синергетического эффекта. Используется на хорошо прогнозируемых рынках.

- Стратегия связной диверсификации (концентрическая диферсификация) - объединение в корпоративный портфель сфер бизнеса, обладающих синергетическим эффектом, т.е. позволяющих получать дополниьтельную прибыль или экономию за счет слияний. Используется компанией, если она хочет выграть за счет экономии при кризисе или на развивающихся рынках. Компания может иметь большую норму прибыли

- Стратегия международнной диверсификации.- расширение корпоративного портфеля на международные рынки

2. Кризисные стратегии сужения портфеля:

- Сратегия изменения курса и реструктуризации - стратегия реинвестирования и оживления бизнеса в условиях кризиса (разделение сфер бизнеса на прибыльные и неприбыльные и уход от неприбыльных сфер - перераспределение средств)

- Стратегии откачки капитала и ликвидации - стратегия продажи неэффективных сфер бизнеса

2-й уровень управления.

Базовые (глобальные) стратегии

Базовая стратегия - стратегия, дающая фирме конкурентное преимущество

1. Стратегия минимизации издержек предполагает выпуск стандартизированного массового продукта и за счет эффекта масштаба и серийного выпуска минимизаци стоимости и получение ценового преимущества

*См.схему в тетради

"Большие слоны" или "неповоротливые бегемоты"

2. Стратегия дифференциации (разнообразия) - создание максимально разнообразного ассортимента, способного привлечь любого потребителя.

- Горизонтальная дифференциация: расширение количества ассортиментных групп

- Вертикальная дифференциация: разнообразие разновидностей товаров. "Сильные львы"

3. Стратегия фокусирования - концентрация усилий на потребностях единственного сегмента (пример: специализированное медицинское оборудование). "Хитрые лисы"

4. Стратегия инновации - разработка товаров с новейшими инновационными характеристиками (лицензии, патенты, инвестиции в НИОКР). Конкурентное преимущество данной стратегии - краткосрочная монопольная власть. Самая прибыльная и самая рискованная стратегия. "Первые ласточки"

5. Стратегия быстрого реагирования. При данной стратегии фирма обладает максимально мобильным, нематериалоемким, некапиталоемким и нетрудоемким бизнесом и имет возможность быстро реагировать на любые конъюнктурные изменения. В данном случае конкурентное преимущество - максимальное выживание (фирмы-подражатели). "Серые мыши"

Стратегии конкуренции:

1. Наступательные и оборонительные стратегии (партизанские войны, удержание рубежей и т.д.)

2. Стратегия интеграции: слияние. Поглощение в товародвижении:

- обратная (с потавщиком)

- прямая (с посредником)

- горизонтальная (с кокурентом)

3. Стратегии отраслевых лидеров (олигополия - до 10 крупных конкурентов)

4. Стратегия последователей (следующих за лидером).

5. Стратегия аутсайдеров в отрасли (откачки капиталов)

3-й уровень управления

Маркетинговые стратегии (должны коррелировать с базовыми)

1. Стратегия целевого рынка:

- массовый маркетинг

- дифференцированный маркетинг

- концентрированный

2. Стратегия сегментации (выбор целевых сегментов)

- с целью экономического роста (дают больший доход)

- с целью стратегического роста (дают особое положение)

- с целью технологического роста

3. Стратегии позиционирования (способы индентификации и дифференциации товара (как будет восприниматься данный товар потребилетем; перекликаются с миссией)

4-й уровень управления

Инструментальные стратегии

1. Ассортиментные стратегии:

- разработка нового товара

- изменение ассортимента (расширение и сужение)

- вариация ассортимента (численно ассортимент остается неизменным, при этом одно изделие может сниматься, другое запускаться)

- элиминация (ликвидация) ассортимента

2. Ценовые стратегии

- конкурентное ценообразование

- географическое ценообразование (в стоимость товара включается стоимость дополнительной доставки от центра производства)

- стимулирующее ценообразование (краткое снижение цены для привлечения покупателей)

- дифференциальное ценообразование (цены зависят от времени, места, количетсва, персоны)

- ассортиментное ценообразование - установление цены в зависимости от продаж других товаров

3. Сбытовые стратегии:

- интенсивный сбыт

- избирательный сбыт

- эксклюзивный сбыт (франчайзинг)

4. Стратеги продвижения

- pull

- push

Лекция №10. 5 декабря 2012 г.

В зависимости от вида деятельности фирмы затраты (основные и вспомогательные) могут меняться

Анализ цепочки ценностей проводится в 4 этапа:

1. Составление ЦЦ

2. Изучить связи между ценностями как внутри фирмы, так и между поставщиками и потребителями

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха фирмы.

4. Определить виды деятельности, котоырые являются главными и которые можно перепоручить другим фирмам (аутсорсинг)

Для того, чтобы грамотно провести анализ ЦЦ по данному алгоритму, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как производится закупка матриалов?

2. Как производятся расчеты с поставщиками?

3. Как осуществлять управление запасами?

4. Как производится процесс обучение персонала и выплаты зарплаты?

5. Насколько быстро фирма осуществляет введение нового товара на рынок?

6. Как осуществляется контроль качества производства нового товара?

7. Как принимаются и выполняются заказы клиентов?

8. Как осуществляется послепродажное обслуживание?

Сравнение традиционного подхода и подхода с помощью ЦЦ

1 стоблец:

1. Зарплата рабочих и служащих 340 у.е.

2. Премии 95 у.е.

3. Материалы 21.50 у.е.

4. Командировки 12.40 у.е.

5. Амортизация 19.00 у.е.

6. Аренда, коммунальные услуги

и другие поступления 112.00 у.е.

7. Прочие расходы 40.25 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

2 столбец:

1. Стоимость закупаемых материалов 100.30 у.е.

2. Оформление заказов на поставку 82.10 у.е.

3. Расходы на поставку точно-в-срок 140.20 у.е.

4. Обмен информацией с поставщиками 59.55 у.е.

5. Контроль качества 94.40 у.е.

6. Контроль соответствия поставок и заказов 48.45 у.е.

7. Рекламации и возврат 15.25 у.е.

8. Внутреннее управление 100.20 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

Определение УКП (уникальных конкурентных преимуществ)

УКП - такие преимущества, которые отличают фирму в глазах клиентов от конкурентов

УКП - необязательные программы для фирмы, но желательные.

УКП требуют постоянного обновления.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы, так и НМА.

Материальные: кадры

НМА: уникальные признаки сегментации потребилетей (закрытая информация), патенты, бизнес-разведка, активность менеджера (умение выходить из ситуации), бренд.

УКП определяется с помощью метода воронки.

1 шаг. 10 минут. 10 или более преимуществ своих товаров и услуг.

2 шаг. Вычеркнуть те, которые не очень важны для ваших клиентов.

3 шаг. Вычеркнуть те, которые есть у ваших конкурентов.

Если ничег не осталось - нет УКП.

Определение конкурентного потенциала (КП) фирмы.

Факторы, повышающие КП:

1. Высокая рыночная доля

2. Положитеьная динамика рыночной доли

3. Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия

4. Высокий престиж организации.

5. Положительная динамика престижа

6. Принадлежность компаниим к выгодно позиционированной группе.

7. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

8. Широкая номенклатура

9. Высокая рентабельность по сравнению с конкурентами

10. Ценовые преимущества

11. Высокий профессионализм работников

12. Сильная организационная культура.

Факторы, понижающие КП:

1. Низкая рыночная доля

2. Отрицательная динамика рыночной доли

3. Отсутствие последовательной стратегии

4. Слабый имидж

5. Отрицательная динамика имиджа

6. Принадлежность к невыгодно позиционируемой группе

7. Высокие удельные издержки

И т.п.

Методы определения (представления) КП фирмы

1. Метод сектограммы

См. тетрадь.

2. Табличный метод

Характеристики Значимость Фбал. Конкурент

3. Построение конкурентного профиля фирмы

См. Тетрадь

Цена

Качество

Сбыт

Производство

Имидж

Финансы

Услуги

Определение конкурентного статуса фирмы

См. Тетрадь (формула)

При оценке стратегическихт вложений в единицу бизнеса и оптимальной массы этих вложений небходимо учитывать: вложения в мощности, вложение в стратегию (исследование рынка), вложение в потенциал фирмы (обучение персонала, покупка новых технологий)

***

SWOT-анализ

1. Обозначение цели. Если цель поставлена неграмотно, то все последующие шаги не имеют смысла

2. Сильные и слабые стороны. Из анализа внутренней среды фирмы.

3. Определение рыночных возможностей и угроз с т.зр. заданной цели (из СТЕП-анализа и модели Портера)

4. Ранжирование - расположение в порядке убывания значимости, уточнение формулировок.

Не более 3-4 3 угроз, сил, слабостей и возможностями с очень точными формулировками.

5. Матрица поля граничных стратегий.

6. Выбор критериев. При каких услвиях та или иная запускается на реализацию.

7. Проанализировать стратегии, которые не были выбраны, т.к. в них могут быть меоприятия, которые могут быть использованы в других стратегиях.

8. Оценка стоимости реализации выбранной стратегии: деньги, время, первые лица - назначение ответственных за стратегию

9. План-график выполнения стратегии

10. Выбор стратегии-легенды для криентов, поставщиков и конкурентов, общественных организаций.

Лекция №11. 12 декабря 2012 г.

Организационная культура: ее структура и классификация.

Отражает состояние морального климата в коллективе и затрагивает все эелементы организации.

Синоним - корпоративная культура.

См. Схему в тетради

1. Легенды - истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новчикам и людям, не работающим в данной компании. Это рассказы о событиях, достижениях, неудачах (даже в форме анекдотов)

Герои - люди, с которых рядовые люди берут пример. Им позволяется несколько больше, чем рядовым работникам.

2. Ритуалы и традиции - схемы поведения. Ритуалы формируются на протяжении большого периода времени, могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные риуталы - часть деловой практики (награждения, командировки).

3. Символы - символические аспекты жизни организации, которые касаются тех сфер жизни, которые что-то значат для людей.

4. Система контроля - контроль над деятельностью контроля, зависит от деятельности и дистанции власти между руководителями и подчиненными.

5. Структура власти - ключевые положения, формирующая культура и создающиеся наиболее влиятельными управленческими группами.

Многие элементы и их согласованность могут создавать синергетический эффект.

Сильная организационная культура.

1. Сильный лидер создает свои принципы и нормы поведения.

2. Менеджеры принимают и объясняют эти принципы и подчеркивают их важность при принятии решений.

3. Культура должна соответствовать долгосрочным планам и превращает работу сотрудников в образ жизни.

4. Нормы и ценности постоянны.

5. Сотрудники знают историю организации, с уважением относятся к символам, легендам, традициям организации.

6. В публикациях подчеркивается философия и миссия фирмы

7. Подчеркивается важность рядовых сотрудников, их важность и ценность для организации.

Слабая организационная культура.

1. Работа как средство существования

2. Нет общих ценностей и принципов.

3. Отсутствуют традиции, ритуалы и символы.

4. Не уделяется внимание истории организации.

5. В основном претензированная обстановка

6. Отдельные руководители в организации проводят свою линию, не связанную с общей целью организации, отстаивают интересы своего отдела.

7. Враждебное отношение к инновациям. Все новое встречается отрицательно.

8. Подчеркивается сложность экономической и технической ситуации в организации.

9. В публикациях делается упор на количественные показатели.

10. Стиль руководства ориентирован на организационную структуру, связан с бюджетом и усиленном контролем на поерсоналом.

Для анализа организационных культур необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Как осуществляется работа персонала и какая практика контроля за работой

2. Как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом

3. Какие формы коммуникации преобладают в организации.

4. Какая существует система поощрения и наказания

5. Как решаются проблемы и какие формы используются при их решении

6. Какие нормы и ценности имеют наибольшее значение в организации

7. Существуют ли в организации устойчивые нормы, заповеди, традиции, неписанные законы и ритуалы.

8. Как организация строит свои отношения с внешней средой.

9. Какие организация использует методы при ведении конкурентной борьбы.

Классификации культур.