Департаментализация как процесс организационного обособления.
Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);
• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»)
Типы организационных структур: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
Линейная: Вертикальная иерархия.
Достоинства: - единство распорядительства и согласованность заданий;
- простота и четкость исполнения;
- оперативность принятия решений;
- согласованность действий сотрудников;
- полная ответственность руководителя за результаты
Недостатки: - большая информационная перегрузка руководителя;
- высокие требования к руководителю;
- узкий круг задач (только оперативных);
- плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям;
- невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-функциональная: Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.
Достоинства: - улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях;
- четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации
Недостатки: -отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
- фрагментация стратегических планов;
-трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- замедленная реакция на изменения внешней среды;
- низкий уровень инновационности
Дивизиональная: Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией.
Достоинства: - освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии;
- использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;
- организационная гибкость;
- более тесная связь производства с потребителями
Недостатки: -из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления;
- затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции;
- плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач;
- дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Матричная: Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта.
Достоинства: - достижение большой гибкости
и скоординированности работ;
- возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников;
- усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ;
- возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы
Недостатки: чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации;
- сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура;
- снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
