44. Формирование и работа с кадровым резервом на выдвижение.

Резерв - группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

Формирование кадрового резерва включает несколько этапов:

1.Определение ключевых должностей и разработка плана их замещения

2.Определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя)

3.Подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса.

4.Подготовка и утверждение планов развития резервистов.

5. Реализация плана развития.

6. Оценка "резервиста"

7. Выдвижение на должность или исключение из резерва

8.Адаптация к новой управленческой должности.

В работе с кадровым резервом выделяются 2 основных направления:

1:Воспитание приемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена.

2:Отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, кот. готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

К основным формам подготовки кадрового резерва относят:

- ротацию

- делегирование полномочий

45.Проблемы развития карьеры и программы поддержки.

1) Причины ранних затруднений, связанных с карьерой. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности обычно являются жертвами шока от реальности. Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме и тем, что она в действительности представляет. 2) Первоначальная инициатива, т.е. первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способны. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности. Инициатива замыкается на рутинной работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал свое предприятие молодым специалистам.

3) Первоначальная удовлетворенность работой. Новички-менеджеры с институтским образованием часто считают, что они способны выполнить работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. Как следствие – разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими. 4) Первоначальная оценка исполнения. Многие менеджеры недостаточно подготовлены для выполнения этой обязанности. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Не все молодые менеджеры испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением, но те, кто их испытывает и покидает фирмы вследствие своего разочарования, являющегося выражением растраты таланта и денег.

Программа и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой: 1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичность ожиданий у новичков – подать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать плохие и хорошие стороны своей работы и фирмы. Из этой информации представляется возможность оценить ожидаемые выгоды и затруднения. 2. Инициативное назначение. Руководитель вновь нанятых специалистов может поощрять их назначение на наиболее трудные по возможности участки. Руководитель принимает риск на себя. 3. "Одобренное назначение" как устанавливается практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует одобрить это назначение, представив ему большую автономию, власть и ответственность. Другие важные направления нейтрализации кризисных ситуаций являются консультации. Многие фирмы держат в штате психиатров с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора предприятия в другой, т.е. менеджер "застывший" на производстве может быть переведен на близкий уровень в торговый сектор, в конструкторский отдел и т.п. Понижение. Ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий менеджер не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Но во многих случаях такое понижение является необходимым.