9. Проектная и матричная структура управления

Проектные структуры управления. Проект - это ограниченная по времени и по ресурсам совокупность заданий, направленных на достижение единой цели. Примеры - строительство завода, запуск космического корабля и т.д.

Проектные структуры с временными подразделениями, создаваемыми для решения конкретных задач возникли в начале 60-х гг. 20 в. Основное преимущество проектной структуры - переход от функциональной специализации к процессной и концентрации внимания проектной группы на главном результате - своевременном, качественном выполнении планового задания в пределах плановой сметы. С учетом необходимого резервирования участников проекта можно премировать за счет части оставшихся по проекту средств.

В современных быстроменяющихся условиях с учетом достижений поведенческой школы менеджмента имеет смысл рассматривать фирму как совокупность автономных проектов, каждый из которых исполняется своей группой сотрудников, и компактного оперативного ядра.

Основным недостатком является нестабильность персонала, который, завершив один проект, может просто не дождаться следующего, поскольку штатные оклады для них не предусмотрены, а стационарная часть фирмы - корпоративное ядро - в проектной структуре минимальна. Кроме того, возможен уход автономной проектной группы вместе с контрактом под крыло другой фирмы.

Матричная структура управления "функции-проекты". Это постоянная структура управления, которая включает проектные и функциональные звенья и предполагает двойную подчиненность участников проектных групп руководителям проекта и соответствующего функционального подразделения, находящимся на одной и той же ступени управления.

В то же время в матричной структуре руководитель проекта руководит двумя группами подчиненных:

• основными членами проектной группы

• работниками, делегированными из функциональных отделов, которые подчиняются ему лишь временно и только по ограниченному кругу вопросов

Сотрудник в матричной структуре при условии успешного выполнения проекта имеет право:

• На получение премии по окончании проекта при наличии оставшихся "на проекте" денежных средств

• На возвращение в свой функциональный отдел с окладом и в должности не ниже той, с которой уходил на проект

• на преимущество при наборе участников на следующий аналогичный проект

Недостаток - нарушение принципа единоначалия, за его игнорирование приходится платить: руководству необходимо прилагать дополнительные усилия для сдерживания хаоса из-за множественности команд в адрес подчиненного.

10. Факторы и критерии, определяющие оптимальную организационную структуру управления. Критерии оптимальности организационной структуры управления. Экспериментальные результаты исследования структур управления Дж.Вудворд.

Оптимальная структура управления.

Критерии отбора организационной структуры:

1. Соблюдение норм управляемости;

2. Закрепление всех функций за тем или иным звеном;

3. Отсутствие избыточных звеньев.

Критерии отбора обязательны для исполнения, поскольку если хотя бы один из них не выполнен, то система не может быть признана оптимальной.

Критерии оптимизации организационной структуры:

1. Минимальное число ступеней управления – кратчайший путь для источника команды до объекта управления;

2. Наименьшее число входов и выходов их каждого звена;

3. Адаптивность по отношению к внешней среде;

4. Эффективность управления (а не минимизация затрат на управлении);

5. Стабильность и долговечность структуры;

6. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации;

7. Единство распорядительства – исключение двойственных распоряжений.

Желательно, чтобы критерии оптимизации были выполнены,однако невыполнение одного из них не препятствует тому, чтобы система была признана оптимальной по совокупности всех критериев.

Экспериментальные результаты исследования структур управления Дж.Вудворд.

Джоан Вудворд ( сотрудница Имперского колледжа при Лондонском университете) обследовала 100 успешных мелких и средних предприятий обрабатывающей промышленности юга Англии. Она разделила все предприятия по типу используемой технологии на три группы:

1. Единичное и мелкосерийное производство – выпуск единичных экземпляров или малых серий широкой номенклатуры практически неповторяющейся продукции (например, производство научно-технических новинок). Часто это производство ведется для определенного покупателя по его эскизам или спецификациям или изготавливаются опытные образцы будущих крупных серий.

2. Крупносерийное и массовое производство – производство крупных партий продукции ограниченной номенклатуры, т.е. большого количества идентичных или похожих изделий. Такой тип технологии обычно предполагает механизацию, специализацию и конвейерный способ сборки. Пример, изготовление автомобилей на сборочных линиях. Серийный тип производства предполагает регулярную повторяемость одних и тех же трудовых операций на каждом рабочем месте в плановом периоде.

3. Непрерывное производство - изготовление больших объемов нескольких видов продукции без остановки производства 24 часа в сутки, например, сталелитейная и химическая промышленность, непрерывное производство полупроводниковых кристаллов.

Различия размеров и отраслевой принадлежности фирм, представленных в выборке Вудворд, не объясняли различий в их организации. В то же время была обнаружена взаимосвязь между организационной структурой и технологией. Выявилось, что при переходе от мелкосерийной к непрерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не руководству людьми, так как с уменьшением неопределенности облегчаются контроль, координация и оценка.

Выводы:

Тип технологии	Единичное и мелкосерийное	Крупносерийное и массовое	Непрерывное производство
Норма управления для Supervisors	25	48	15
Число уровней управления	3	4	6
Важнейшая функция	НИОКР	ПРОИЗВОДСТВО	МАРКЕТИНГ
Контроль	Личностный	Личностый и обезличенный	Обезличенный
Организационная структура	Органистическая	Механистическая(обычно линейно –функциональная)	Органистическая

Относительно малая норма управления для Supervisors на предприятиях с единичным и мелкосерийным производством определяется большим число непредвиденных случаев, требующих вмешательства менеджера, а на предприятиях с непрерывным производствах – важными последствиями небольшого числа исключительных случаев. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления.