3. Факторы влияющие на принятие всех остальных решений:

• Знания, навыки и умения менеджера

• Важность проблемы, изолированность или взаимосвязь с другими проблемами и рискованность возможного решения

• Объем имеющейся информации

• Паттерны – сложившиеся в организации стереотипы, основанные на предыдущем опыте

• Зрелость и опыт исполнителей

20. Этапы и методы принятия управленческих решений

Алгоритм Ч.Х.Кепнера и Б.Трего

1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ. Формулировка и анализ проблемы, сбор и, определение уровня принятия решения. «Что происходит?»

2. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И КРИТЕРИЕВ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ. Анализ собранной информации. «В чем корни проблемы?». Деление целей на обязательные и желательные, которые по степени важности оцениваются по шкале важности от 1 до 10 баллов

3. ГЕНЕРАЦИЯ АЛЬТЕРНАТИВ - разработка всевозможных вариантов решения проблемы. «Что можно предпринять для решения проблемы?».

4. ФИЛЬТРАЦИЯ АЛЬТЕРНАТИВ – отбрасывание недопустимых альтернативных решений. Разработка и оценка альтернативных решений. Если альтернативы не удовлетворяют обязательным критериям, то они отвергаются. «Что из предложенного явно не подходит для решения проблемы с учетом заданных критериев?»

5. ОПТИМИЗАЦИЯ – определение предварительной оптимальной альтернативы. Оставшиеся альтернативы оцениваются по баллам желательности, рассчитанным по необязательным критериям. «Какое решение является лучшим из набора оставшихся приемлемых решений?»

6. ОЦЕНКА НЕФОРМАЛИЗОВАННЫХ РИСКОВ предварительной оптимальной альтернативы и выбор окончательной оптимальной альтернативы. Производится оценка качественных рисков, неучтенных количественными критериями. Если риски предварительной оптимальной альтернативы оказываются чрезмерными, то оценивается и выбирается следующая за ней альтернатива. «Каково наиболее приемлемое решение?».

Методы принятия решений по этапам:

1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ:

• • Метод анкетирования, социологического опроса

  • Метод интервью

  Метод Дельфи

2. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И КРИТЕРИЕВ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ.

• Системный анализ

• Метод экспертизы (компьютерные диалоговые методы)

3. ГЕНЕРАЦИЯ АЛЬТЕРНАТИВ

• Метод мозгового штурма

• Метод синектики

• Метод деловой игры

• Метод аналогий

4. ФИЛЬТРАЦИЯ АЛЬТЕРНАТИВ

• Метод дерева целей (ПАТТЕРН)

5. ОПТИМИЗАЦИЯ

• Физические модели

• Аналитические методы (метод оценки эффективности проектов и т.д.)

• Имитационные модели (стат.моделирование, игровые модели)

6. ОЦЕНКА НЕФОРМАЛИЗОВАННЫХ РИСКОВ

• Метод оценки рисков

• Сценарный метод

21. Классический и поведенческий подходы к принятию управленческих решений. Модели г.А.Саймона, ч.Бернарда, Дж.Марча.

Классический подход:

• Четкое определение проблемы

• Полное знание всех альтернатив и последствий их выбора

• Выбор оптимальной альтернативы

Недостатки подхода:

• Когнитивные ограничения

• «Паралич» в результате анализа

• Ограниченная рациональность

Вследствие этих недостатков появился поведенческий подход:

• Только общие черты проблемы

• Только доступные альтернативы с вероятными последствиями

• Выбор удовлетворительной альтернативы

Модель «административного человека» Г.А.Саймона:

Постулаты модели:

1. Организационное поведение

• Координация усилий в группе

• Последователь-ность принятия решений.

• Эффективность управления определяется процессом приближения к цели.

2. Ограниченная рациональность

• Релевантные реальные данные ограниченные по объему.

• Доступные удовлетворительные альтернативы, выбираемые либо на базе системы ценностей, либо под воздействием окружающей среды.

3. Организационная иерархия

• Власть должна обеспечивать обязательность исполнения решений.

• Специализация.

• Фирма должны формализовать (запрограммировать) как можно больше решений.

4. Организационное равновесие

• Баланс вклада и участия

«Теория принятия решений в экономической науке о поведении» (1959)

Каковы цели фирмы? Получение прибыли. Какой:

1. краткосрочной или долгосрочной?

2. максимальной или «достаточной»?

3. реальной или «психической»? («психический доход»)

4. заданной собственниками или менеджерами?

Размер «достаточной» прибыли определяется амбициями и ожиданиями собственников (представлениями о покупательной способности потребителей в будущем и т.п.), а также условиями внешней среды, к которой фирма приспосабливается (адаптируется).

Побуждение к действию происходит из неудовлетворенных стремлений (drives) и исчезает после их удовлетворения.

Если цели фирмы не достигаются, то фирма

• либо меняет свой стиль поведения,

• либо снижает цели до достижимого уровня,

• либо прибегает к агрессии или впадает в апатию, в случае, когда вышеуказанные меры не помогают.

Модель «мусорной корзины» Дж. Марча (1972)

В ходе процесса принятия решений члены организации создают непрерывный поток проблем и решений, большая часть который выбрасывается в «мусорную корзину», где дожидается своего часа как набор конкурентных решений.

Окончательное решение проблемы – это результат

• «алхимического» процесса наполнения «мусорной корзины» в прошлом,

• «детерминированного хаоса» в настоящем,

• пристрастий фирмы к «любимым решениям», применяемым в большинстве ситуаций – паттернов.

• В статичной ситуации необходимо привести в порядок все содержимое «мусорного ведра» - проблемы, ситуации выбора, решения и участников, которые их принимают.

• В динамичной ситуации, когда меняются технологии и цели, а требования оказываются взаимно противоречивыми, действия начинают преобладать над размышлениями, они открывают новые возможности. Поэтому следует опираться на свой и чужой опыт.

Многие проблемы остаются нерешенными, по следующим причинам:

• либо практические решения «не стыкуются» с реальными проблемами,

• либо топ-менеджеры не представляют себе до конца процедур их внедрения, а те кому приходится внедрять их в жизнь не принимают участие в принятии решений.

Они накапливаются «на дне мусорной корзины» и рождают хронические недостатки фирм, следовательно необходимо периодически рассортировывать «мусор».

Кооперативная модель Ч.Бернарда.

Постулаты модели:

1. Принятие решений

• индивидуальное

• организационное (делегирование полномочий)

• Ясность решения.

• Соответствие целям организации и работника.

• Реальность.

2. Формальная организация

• Открытая система

• Общая цель

• Коммуникации

• Потребность в участии.

3. Неформальная организация

• взаимосвязь участников, их взаимодействие

4. Стимулирование

• материальное

• моральное

• баланс между вкладом и вознаграждением

1. Принятие решений, определяющих поведение фирмы, происходит не только на организационном, но и индивидуальном уровнях

2. В основе построения формальной организации лежит не только ее цель, но и коммуникации, а также участие персонала в управлении

3. Стимулирование персонала опирается на баланс материального вознаграждения и системы участия персонала в управлении

4. Неформальная структура определяет черты формальной организационной структуры, и в то же время сама испытывает влияние формальной структуры