17. Теория ожидания Врума.

Процессуальные теории описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но утверждают, что поведение определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и ожидания индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Теория ожидания Врума базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели, он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Теория ожидания была создана в 1964 г. И она рассматривает процесс системно и может быть использована в управленческой практике.

Для обобщения результатов содержательных теорий Врум ввел понятие валентности – желательности, силы индивидуального предпочтения по отношению к некому результату. В своей теории он использовал для определения валентности пирамиду потребностей Маслоу.

Согласно теории, действия индивида влекут результаты 1 уровня (например повышение произвожительности труда, которые сами по себе не особенно интересуют сотрудника, т.е. не являются стимулами.

Они важны для работника в том случае, если однозначно приводят к результатам 2 уровня (премия, продвижение по службе), которые являются стимулами для работника и имеют положительную валентность (привлекательность).

Факторы теории

1. Высокая вероятность достижения работником результатов 1 уровня.

Т.е. сильная связь УСИЛИЯ-РЕЗУЛЬТАТ 1 уровня.

2. Сильная связь результатов 1 уровня с результатами 2 уровня.

Например премия за перевыполнения плана.

3. Желательность для работника результата 2 уровня, т.е. высокая субъективная ценность – валентность результатов 2 уровня.

Отсутствие одного из факторов ведет к полному прекращению стимулирования, независимо от состояния двух других факторов, поэтому Врум предложил количественно оценивать мотивацию в виде суммы произведений.

Vp=LpmVm+LpsVs+LpcVc+LpgVg+LpaVa

Vp-мотивация, Lpm – осознаваемая связь производительности труда и деньгами, Lps – произв.тр. и сохранением рабочего места, Lpc – и высоким положением среди коллег, Lpg – и хорошими отношениями с рук-вом, Lpa – продвижение по службе.

Vm, Vs, Vc, Vg, Va – валентность денег, рабочего места, статуса, хорошего отношения руководства, продвижения по службе.

Работник может выбрать, что приведет к лучшим результатам 2 уровня, например повышение производительности труда или качества продукции.

LepVp=Lep(LpmVm+LpsVs+LpcVc+LpgVg+LpaVa) – рост производительности

LeqVq=Leq(LqmVm+LqsVs+LqcVc+LqgVg+LqaV) – рост качества

Из этой теории можно извлечь рад практических советов:

1. Менеджерам стоит соотносить вознаграждение с потребностями конкретного работника

2. Для эффективной мотивации следует установит четкую зависимость между результатами и вознаграждением

3. Реалистичные ожидание результатов деятельности работников

4. Предоставление ресуров работникам для достижения необходимого уровня эффективности.

Теория справедливости Адамса.

Теория Адамса, созданная в 1963 году, прослеживала то, как усилия работников ведут к результатам, которые Адамс назвал вкладом сотрудников. Теория справедливости прослеживает обратное влияние полученного вознаграждения на интенсивность труда работника.

Согласно теории Адамса сотрудник стремится не к максимальной оплате труда, а к справедливой компенсации своего вклада в работу компании. В этой теории сложно оценить вклад работника.

По представлениям Адамса вклад работника зависит не только от трудовых усилий, но и от уровня квалификации, продолжительности работы на фирме и возраста. Формирование комплексного параметра оценки вклада работника является нерешенной задачей по сей день. Должно выполняться следующее условие:

Вознаграждение работника А/Вклад работника А = Вознаграждение работника В/ Вклад работника В

Если работник А считает себя недооцененным руководством, то он может:

• Потребовать повышения зарплаты. В случае отказа руководства он может попытаться получить незаконные доходы или воровать продукцию фирмы.

• Снизить интенсивность или качество труда.

• Снизить оценку своего вклада в работу, что влечет заниженную самооценку или падение активности работника

• Попытка повлиять на работника В или фирму с целью снижения показателя работника В до своего уровня.

Если уровнять показатели работнику А не удается, то ему остается сменить объект сравнения – перейти в другое подразделение или уволиться.

Если показатели работника А больше аналогичных у других, он обычно не меняет свое поведение. Тем не менее при сильной переплате некоторые работники чувствуют дискомфорт, ненужность или неуверенность из-за высокой вероятности увольнения.

Одно из решений в наши дни является засекреченная зарплата работников, что сужает поле для сравнения зарплаты сотрудника с зарплатой коллеги. Вместо этого возможно следует подумать над

• Обратная связь от сотрудников насчет справедливости зарплаты

• Совершенствование систем оплаты труда

• Публичная политика в области оплаты труда для исключения слухов с субъективности восприятия действующей системы труда.