9. Розкрийте суть понять політика, стратегія, ціль (етапи і вимоги до формулювання цілей проекту, критерії обґрунтованості цілей і відбору стратегій розвитку проекту).

Политика – это окончательные ключевые условия и сроки, которые выделяются на реализацию проекта, т.е. средства, которыми будут достигнуты окончательные цели. Политика включает руководящие документы, правила и процедуры.

Стратегия – представляет общий всесторонний план достижения цели. Стратегия – это средства, с помощью которых достигаются долгосрочные цели и задачи.

Цель – это нечто, что осознаётся, как средство для: удовлетворения потребностей, решения проблемы и достижения результата.

Этапы формирования целей проекта:

- переформулируйте негативную ситуацию, отмеченную в проблеме, в желаемую, реально достижимую ситуацию для этого;

- в соответствии с ситуацией, установите чёткую последовательность целей

- установите причинно-следственную взаимосвязь целей (выявленные цели отобразите на диаграмме целей);

- проверьте взаимосвязи между ожидаемыми результатами по целям и охват всех описанных в «дереве» проблем:

- если необходимо: уточните «дерево» целей, дополните новые цели и проверьте их соответствие ситуации.

Цели проекта должны быть:

1) Убедительно обоснованы;

2) Содержать критерии, обеспечивающие правильные оценки проекта (время, стоимость, ресурсы, необх. для достижения результатов)

3) Рассмотрены и согласованы с одной командой, властями и заказчиком, прежде чем приступить к следующей фазе.

Критерии обоснованности целей проекта

Цели должны быть:1) Специфичными, 2) Реалистичными, 3) Ограниченные во времени, 4) Измеримы, 5) Согласованы. Должна быть установлена ответственность за достижение целей.

Основные критерии для отбора стратегии должны включать:

- ожидаемый вклад в основные политические цели: снижение уровня бедности, эк. интеграции и т.д.;

- выгоды для целевых групп, включая женщин и мужчин, молодых и старых, нетрудоустроенных…

- соответствие другим реализуемым или разрабатываемым программам или проектам;

- возможность осуществить единовременные, постоянные и переменные эксплуатационные расходы;

- финансовая и экономическая окупаемость;

- вклад в создание институциональных оснований;

- техническая состоятельность;

- воздействие на окружающую среду.

10. Розкрийте суть «Області обхвату» (Project scope) і «Трикутника» проекту (Визначення проекту і його типу. Класифікаційна характеристика проекту. Оточення проекту і надійність кожного з елементів оточення. Стратегія взаємодії проекту з його оточенням. Характеристика екологічного оточення проекту. Вплив поведінково-правових чинників (корупції, крадіжки, прогулів). Об'єми робіт, вартість, якість, життєвий цикл і т.п.).

Предметная область проекта (Project Scope) - совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. Предметную область инвестиционного проекта определяют цели, результаты и работы проекта.

Область охвата проекта — это комбинация всех целей и задач проекта, а также работ, необходимых для их выполнения.

План управления областью охвата — это документ, в котором описывается, как будет осуществляться управление областью охвата проекта и как изменения области охвата будут интегрироваться в проект. Такой план очень полезен, поскольку группам, работающим по проекту, часто требуется корректировать свои задачи в процессе выполнения проекта.

Проектным треугольником называется комбинация элементов: времени, средств и области проекта. (Эти конкурирующие элементы также известны как трехстороннее ограничение проекта.) Изменение любой стороны треугольника затрагивает две другие его стороны.

Качество является центром проектного треугольника. Оно влияет на все стороны треугольника, и изменения любой стороны треугольника могут повлиять на качество. Качество не является фактором треугольника. Это результат действий со временем, средствами и областью проекта.

11. Розкрийте суть структурно-логічного підходу (зміст проектного циклу, поняття стратегічної і специфічної мети, очікуваний результат, основні види діяльності, джерела інформації і експертні оцінки прогресу в проекті, обмеження, ризики і умови, порядок заповнення формату).

Структура проектного цикла состоит из 3 основных фаз: подготовительная фаза проекта; производственно-инвестиционная фаза проекта; эксплуатационная фаза проекта. Каждая фаза жизненного цикла проекта делится соответственно на подфазы или подэтапы. В зависимости от схемы управления проектом некоторые подфазы могут или не осуществляться в проектном цикле, или несколько раз повторяться.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему мотивации и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь менеджмент компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с миссией компании.

Специфические цели - основные компоненты проекта (иногда используется термин "вехи"), которые представляют собой вспомогательные цели, задающие направление работ. Они точнее формулируются, чем основная цель, и также ориентированы на действия. Для достижения основной цели необходимо реализовать все частные цели.

Выявленные ожидаемые результаты проекта должны отображать то, что руководитель проекта гарантирует дать на протяжении ЖЦ проекта. Результаты проекта – это выходные промежуточные и побочные продукты, которые необходимы для достижения глобальной цели. Это достижения проекта, которые заказчики получают до его завершения.

Основные виды деятельности в проектном процессе должны характеризовать особенные (специфические) работы (задания), необходимые для преобразования ресурсов в запланированные результаты – продукты. Это укрупненные наиболее важные совокупности работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей.

Критерии оценки прогресса в проекте:

- расход ресурсов

- результативность консалтинга

- время выполнения управленческого решения

- % невыполненных решений

-частоту возникновения ошибок при обработке документов

- степень удовлетворенности заказчиков проекта промежуточными результатами

- контрольные функции

- количество рекламаций

- время выполнения работ и этапов; акты сдачи-приемки работ

-количество переделок

- др. показатели, которые дают возможность заинтересованным лицам проекта отслеживать ход реализации работ по этапам и недостатки в его управлении

- количество занятых в процессе членов команды и наемного персонала; дублирующие функции.

Типовые ограничения в проекте:

1) Бюджет – одновременно это ограничение и риск;

2) График выполнения работ – срыв приводит к увеличению бюджета и нехватки специалистов, т.к. их переключают на плановые работы;

3) Персонал – уровень квалификации и конфликтов;

4) Окружающий мир – внешние факторы влияют на притирание команды и конфликты;

5) Различные следствия и оборудование – наличие в требуемые время ТЭО, ТРП, краны, авто.

Риски и условия

Типы рисков:

1) Неизвестные – это опыт участников;

2) Прогнозируемые – это чаще инстинкт;

3) Непрогнозируемые – вне контроля участников.

Действия с рисками:

- Согласиться,

- Предотвратить,

- Застраховать,

- Распределить между участниками.

Риск – это неопределённость проявления действия и потеря в случае его проявления. Выявить риски – это создать условия для осуществления проекта.

Типичные проектные риски:

1) Финансирование – оно всегда меньше, чем проект стоит;

2) Кадры – специалистов не хватает;

3) Отношения заказчиков – если он не уделяет должного внимания, то провал проекта неизбежен;

4) Величина и сложность проекта;

5) Конкуренция отделов и внутренние конфликты;

6) Внешние – это факторы риска.

Порядок заполнения формата: формат структуры наглядной области проекта заполняется опытными руководителями проектов по данным обследования окружающей среды, участников проекта, обоснования целей, заданий, рез-тов и основных этапов деят-ти для реализации проекта.

Обычно преимущественно начинать составление структурно-логической схемы, двигаясь вертикально вниз по первой колонке (структура проекта), до тех пор, пока она не будет заполнена. Как только иерархия глобальных и специфических целей, результатов, действий и способов может считаться логической, менеджер, который составляет план, может начинать заполнять окно «необходимые ресурсы». Такой порядок помогает проводить проверку логичности описания проекта, а также выявлять факторы, которые ограничивают выполнение проекта, и различные факторы риски, неподдающиеся контролю в рамках проекта. Потом заполняется вторая и третья колонка матрицы для каждого уровня иерархии проекта.

Работы, как действия (мероприятия) самого нижнего уровня иерархии в ВБС, должны определяться в структурно-логической схеме с таким уровнем комплексности, чтобы направить внимание руководителя на стратегические решения, а не на тактический аспект управления.