5)Выявление слабых и сильных сторон фирмы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Матрица SWOT-анализа

 поле СИВ

следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.

 поле СЛВ

стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.

 поле СИУ

стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

 поле СЛУ

стратегия должна разрабатываться так, чтобы организация могла избавиться от слабости и угроз внешней среды

6) Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)

Стратегия минимизация издержек

 установление оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта

 использование эффекта масштаба производства

 применяется, когда имеет место серийный или массовый тип производства

Стратегия дифференциации

 Широкая номенклатура товаров

 Обслуживание большого числа потребителей

 Выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциации

 эффективна, когда спрос неэластичен по цене

 увеличение себестоимости продукции

Стратегия фокусирования

 относительно узкий сегмент потребителей

 эффективна, для фирм с ограниченными ресурсами

 недорогая стратегия

Стратегия инноваций

 создание принципиально новых товаров или технологий

 высокая рентабельность продаж

 выделение нового сегмента потребителей

Стратегия оперативного реагирования

 быстрое реагирования на изменения во внешней среде

 получение дополнительной прибыли

 временное отсутствие конкурентов

7) Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

1. должны быть конкретными и измеримыми;

2. ориентированы во времени (сроки выполнения);

3. должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные:

1. минимизации издержек;

2. дифференциации;

3. фокусирования;

4. инноваций;

5. оперативного реагирования;

Корпроративные

1. стратегия связанной диверсификации;

2. стратегия несвязанной диверсификации;

3. стратегия откачки капитала и ликвидации;

4. стратегия изменения курса и реструктуризации;

5. стратегия международной диверсификации;

Функциональные

1. наступательные и оборонительные;

2. вертикальной интеграции;

3. стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;

4. стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Стратегия откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникает несколько возможностей: продать ставшую неприбыльной организацию, ликвидировать ее, дождаться банкротства. Ситуационный профиль при такой стратегии представляет собой линию, соединяющую точки уменьшения всех потенциалов.

Стратегия изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации данной стратегии является желание управленческого ядра предприятия улучшить эффективность функционирования портфеля в целом.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или от глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут применяться следующие подходы:

- концентрирование усилий на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии «снятия урожая» в слабых областях и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.