2.Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих его элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, например, выделяют следующие подсистемы:

техническую управление деятельностью административную управление людьми человеческую

Управление деятельностью, включает в себя:

1. планирование деятельности;

2. постановку производственных задач;

3. создание системы измерения производимой работы;

4. контроль за выполнением заданий.

Управление людьми, включает:

1. обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;

2. кадровую политику;

3. обучение;

4. информирование;

5. мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

В управленческой литературе можно встретить и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Тем не менее, обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. В большей степени это связано с ее ролью и значением в обеспечении жизнедеятельности, а, следовательно, и конкурентоспособности современных организаций.

Трудообеспеченность (организации, фирмы) является важнейшей областью деятельности любого предприятия, предполагая:

1. поиск и привлечение рабочей силы;

2. необходимую подготовку и развитие персонала;

3. создание условий для рационального использования.

Формирование трудового потенциала предприятия является главной задачей руководства и служб управления персоналом организаций. Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д.

На состав рабочей силы влияют как объективные (инновационное развитие предприятий), так и субъективные факторы (смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Это определяет необходимость постоянного управленческого воздействия на структуру рабочих мест, численность и состав работников.

3.Принципы управления персоналом предприятия

Принципы, в общем виде, представляют собой исходные положения теории, учения, науки. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом в управленческой литературе выделяют:

Общие принципы: научность, плановость, гибкость, альтернативность, бюрократия, комплексность (системность), непрерывность, оперативность, ротация. нормативность, специализация, согласованность, справедливое вознаграждение, экономичность, заинтересованность, корпоративность, коллегиальность, иерархичность, ответственность, эффективность и т.п.

К частным принципам относят:

1. соответствие функций управления целям производства;

2. индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.);

3. демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.);

4. информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, отдельные исследователи данного вопроса (В.Травин и В.Дятлов) к принципам управления персоналом относят [16] - подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом).

Некоторые специалисты ( Э. Коротков), рассматривая принципы управления вообще, отмечает, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств).[14] В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя:

1. целевую интеграцию;

2. своевременность принятия решений;

3. интенсивность во времени;

4. непрерывность;

5. технологическую последовательность;

6. ритмичность.

Представляется, что наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

4.Функции и задачи управления персоналом организаций

Функции управления персоналом, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

1. организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

2. прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

3. планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

4. организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

5. изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

6. организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

7. обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др. [15]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2. повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5. закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6. обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

7. согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

8. повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

5Технологии и методы управления персоналом предприятия

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:

1. методы формирования кадрового состава организации;

2. методы поддержания работоспособности персонала;

3. методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирова­ния организационной структуры. В динамично изменяющихся ус­ловиях внешней и внутренней среды проектирование превраща­ется в достаточно постоянную деятельность руководства органи­заций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:

1. аналитический;

2. технологический;

3. организаци­онно-культурный;

4. «прототипический» методы.

Среди методов, используемых в управлении персоналом, принято выделять общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом) и большое количество частных методов.

Общие методы:

1. административные;

2. экономические

3. социальные.

Для административных методов, характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Данные воздействия могут быть:

1. организационно-стабилизирующие: законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.;

2. распорядительные: приказы, распоряжения и т.п.;

3. дисциплинарные - установление и реализация форм ответственности.

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием.

Управление персоналом современных организаций должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает:

1. охват всего кадрового состава предприятия,

2. увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом,

3. анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Что же следует понимать под «технологией управления персоналом? Известно большое число мнений,которые можноструктурировать и объединить в две большие группы, в обобщенном виде выразив сущность предлагаемых концепций:

1. Технология - средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги (Чарльз Перроу и др.) .[10]

2. Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях . (Льюис Дейвис и др.) [10]

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале.

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорят о косвенном воздействии на объект управления. В практике управления персоналом организаций можно применяют следующие виды технологий:

1. многозвенные - серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

2. посреднические - оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

3. индивидуальные – конкретные приемы, навыки и услуги применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.), с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

7Краткая характеристика этапов формирования системы управления персоналом организаций

При проектировании структуры управления персо­налом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управле­ние персоналом:

2. Штат службы управления персоналом.

Более точно количество сотрудников Чс необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

Чс = Тi x К i (2)

Ф п

где, Т_i -суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал)-ч; К i - численность персонала; Ф_П - фонд

оплаты труда.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150, во Франции - 130, в США -100, в Японии - 40 человек.

Формирование системы управления персоналом предприятий предполагает выполнение трех этапов:

Первый этап.

1. построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации;

2. обеспечение их наименьшей противоречивости;

3. выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Второй этап.

Данный этап касается формирования организационной структуры службы управления персоналом и предполагает решение следующих задач:

1. выявление структурных звеньев службы;

2. формулирование их целевых задач и функций;

3. построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;

4. вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

Таким образом, на данном этапе после определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос и о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них. Детально прорабатываются и вопросы, касающиеся взаимоотношений подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой. Содержание работы менеджера по персоналу зависит от размера предприятия (организации) и количества работников соответствующей службы.

Третий этап.

На данном этапе, в зависимости от организационно-структурного построения службы правления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений:

1. содержание;

2. пути движения;

3. носители информации.

Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Кодекс Законов о труде, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

1. планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

2. организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

3. регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

4. контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

5. учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

8.Сущность и содержание основных концепций управления персоналом организаций: технократический подход, гуманистический подход .

1. Сущность и содержание основных концепций управления персоналом организаций: технократический подход, гуманистический подход .

в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии. Определяющими факторами являются уровень мотивации работников, степень учета их интересов и т.д., Это требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

9Сущность и этапы оценки персонала организаций

Рано или поздно перед субъектами управления (менеджерами по персоналу) встает задача проведения оценки персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту(должности) и выполняется тремя способами:

1. оценка потенциала работника

2. оценка индивидуального вклада

3. аттестация кадров.

Оценка потенциала работника позволяет выявить профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры индивида.

Оценка индивидуального вклада, позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. Применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточно долгое время, результатом труда которых могут быть, готовя, продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Аттестация кадров - является своеобразной комплексной оценкой учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за период времени, как правило, от 3до 5 лет. По ее результатам принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении.

Цели оценки персонала:

1. оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям;

2. выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Из такого понимания целей и предмета оценки логично вытекает деление ее процедур на две составляющие.

1. оценка качества труда;

2. оценка персонала.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

1. результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

2. медицинское заключение о работоспособности;

3. оценка деловых и моральных качеств;

4. анализ вредных привычек;

5. оценка уровней производственной квалификации4

6. заключение аттестационной комиссии

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с установленными (планируемыми) значениями Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Таким образом, оценка труда дает возможность оценить:

1. количество;

2. качество;

3. интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей, оценить перспективы роста (ротации), разработать кадровые мероприятия, способные обеспечить достижение целей кадровой политики организации.

Анализ практики управления показывает, что организации, чаще всего, используют одновременно разные виды оценки работников, проводя процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке могут, привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений предприятия, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

10Методы оценки персонала организаций

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, подвергнувшись значительной трансформации в ходе эволюции науки управления. Среди наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у респондента и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании респондентов по определенному критерию от «лучшего к худшему» с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе респондентов находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование «Бланка групповой оценки» (см. табл. 7). На пересечении отмечаются фамилия того сотрудника, который в данной паре оценщику кажется наиболее эффективным.

Таблица 7 Бланк групповой оценки

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов

Рейтинг или метод сравнения. Данный метод основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления списка задач, который может быть взят и из должностных инструкций происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. В результате происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается оценить работника в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно 20% — удовлетворительно 40% — вполне удовлетворительно 20% — хорошо 10% — отлично

Всего — 100 %

От специалиста, проводящего оценку единственное, что требует это - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Затем лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок - метод основан на использовании "решающих ситуаций" (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые лично от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Метод достаточно дорогостоящий и трудоемкий, но вместе с тем доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, однако. вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод весьма трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Методика проведения интервью заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

1. интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;

2. темперамент, характер;

3. профессиональный и жизненный опыт;

4. здоровье;

5. отношение к профессиональной деятельности

6. ранние годы;

7. детский сад;

8. школа;

9. профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

10. служба в армии;

11. отношение к работе на фирме;

12. увлечения;

13. самооценка возможностей, здоровья;

14. семейное положение, отношения в семье;

15. формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Обработка результатов производится с помощью средств ВТ, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии, как правило, 6-7 человек задают респонденту разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности респондента. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "—", в случае его неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.