46. Подходы к формированию системы вознаграждения топ-менеджеров организации. Специальные пакеты и особые права.

Американская ассоциация специалистов по оплате труда (World at Work), выделяет в системе вознаграждения топ-менеджеров : постоянную заработную плату, переменную часть, или бонусы, социальный пакет инематериальное стимулирование. три базовых подхода к расчету переменной части дохода топ-менеджеров: ■ Стандартный подход. Переменная часть вознаграждения привязывается к отработке определенного календарного периода и не связана с достижением каких-либо результатов и соответственно не стимулирует к их достижению.. Плюсом такого вознаграждения будет то, что топ-менеджер до выплаты ему положенного бонуса может воздержаться от рассмотрения предложений других работодателей. Данный вид переменного вознаграждения не является специфичным именно для топ-менеджеров, подобные выплаты получают и линейные сотрудники компании. ■ Производительный подход. В основе данного подхода — повышение мотивации руководителя к достижению заранее определенных целей, которые выражаются в показателях KPI. Выбранный результат (показатель) должен отвечать главному условию: топ-менеджер должен иметь реальную возможность влиять на его изменение своими действиями в рамках осуществления управленческой функции. Показатели разрабатываются применительно к каждому руководящему работнику. От степени их достижения и будет зависеть размер переменной части дохода. ■ Стоимостный подход. В рамках данного подхода в основе определения размера переменной (бонусной) части лежат показатели роста стоимости компании. Его задача заключается в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией компании. Система Вознаграждения топ-менеджеров должна быть связана со стратегией компании и стать инструментом для ее реализации, в структуре вознаграждения руководящего работника доля фиксированных выплат должна быть минимальна, вознаграждение должно выплачивается за достижение топ-менеджерами поставленных целей и результатов, соотношение постоянной и переменной частей должно быть оптимальным. вознаграждение должно быть направлено на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

47. Вознаграждение специалистов в области продаж и работы с клиентами. Виды стратегий вознаграждения.

Вознаграждение специалистов в области продаж и работы с клиентами. Премирование – это материальное стимулирование работников, способствующее выполнению планов организации.

Чтобы построить систему премирования специалистов по продажам и обслуживанию, надо договориться о базовых принципах. В каждой организации они свои.

Принцип 1. За хорошую работу, соответствующую должностной инструкции, выплачивается должностной оклад. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.

Условия применения данного принципа:

· Соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Времена, когда вознаграждение специалистов состояло только из комиссии, прошли. Компании вынуждены платить за лояльность специалиста, причем постоянная часть компенсационного пакета составляет обычно не менее половины. Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют первичную маркетинговую информацию.

· Необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо отрабатывать.

Принцип 2. Премия должна отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей структурного подразделения и организации.

Условия применения данного принципа:

· Отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных бывших государственных организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что же она начисляется. Будет ли специалист отдела продаж заинтересован в активном и трудоемком поиске клиентов, если уже за соблюдение трудовой и производственной дисциплины ему гарантирована премия? Вопрос риторический.

· Руководители несут персональную ответственность за объективность определения размера премии. Для отдела сбыта завода, производящего уникальное оборудование, иногда нелегко установить индивидуальные плановые показатели продаж, в отличие от компании, продающей, например, шины или аккумуляторы. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового вклада каждого работника.

Принцип 3. Вводятся различные схемы премирования для групп работников. У каждой группы работников (руководители и исполнители, фронт-офис и бэк-офис) в зависимости от поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.

Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные схемы:

По участию в процессе продаж:

А – работники фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами, результат работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов).

Б – работники фронт-офиса, частично занятые в продажах, основной задачей которых является обслуживание/поддержка активных продаж.

В – работники бэк-офиса.

По управленческому уровню:

1 – руководители высшего звена; 2 – руководители среднего звена; 3 – исполнители.

Принцип 4. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.

Принцип 5. Премия включает бонусы и комиссионное вознаграждение.

Бонусы – материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от ФОТ (должностных окладов работников), и в годовом бюджете является постоянной составляющей.

Комиссия – вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является переменной составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов продаж.

На основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять индивидуальное премирование, на основании бонусов – премирование за работу группы.

Принцип 6. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.

Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах – стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые продажи – это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи.

План может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой процент премирования):

· по обороту – было актуально для компаний, стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;

· по привлечению новых клиентов (количество, доход) – если компания стремится увеличить свою долю на рынке;

· по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;

· по отдельным продуктам (выполнение квот по товару/услуге) – если выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные продукты;

· по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень обслуживания;

· по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже «занят»;

· по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);

· по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов, по прибыли по одному контакту/по одному клиенту – если стоит задача стимулировать активность продавцов.

Поощрения для сотрудников отделов продаж.Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

Оплата труда

Зарплата менеджеров по работе с ключевыми клиентами редко представляет собой фиксированный оклад. Большая часть из них получает проценты со сделок. Процент может идти с маржи – с разницы между себестоимостью товара и той суммой, за которую он продан, – или с общей суммы сделки. В последнюю входит так называемое агентское вознаграждение, именно с него начисляются бонусы менеджеру. Размер агентского вознаграждения может варьироваться от 10 до 15% от суммы сделки, если сделка средняя, и быть равным примерно 5% – если крупная.

Заработная плата менеджера по работе с ключевыми клиентами в «урожайные» и «неурожайные» для компании месяцы может отличаться в разы – от 10 тысяч рублей до 10 тысяч евро в месяц и даже больше. Заработок КАМ зависит не только от личных умений, но и от возможностей компании – того, в какой срок она может предоставить данный продукт или услугу. Если организация несвоевременно выполняет взятые на себя обязательства, к примеру по каким-то причинам затягивает процесс оказания услуги, это негативно отразится как на ее репутации, так и на полученной прибыли.