Управление эффективностью (performance management): понятие, этапы эволюционного развития.
Управлене эффективностью – это системный подход к управлению как отдельными сотрудниками, так и группами сотрудников, который включает планирование, оценку, поощрение и развитие в соответствии со стратегией компании.
Управление эффективностью работы (performance management) - это стратегический и интегрированный подход к обеспечению успеха организации путем повышения качества работы ее сотрудников и расширения возможностей групп и отдельных работников.
Эволюция управления эффективностью
1) Оценка заслуг офицеров в вооруженных силах (1910-е гг.)
*Шкала «сравнение чел. с чел.»
*С внедрением системы оценки в армии наступила эра повышения в чине на основании заслуг (вместо повышения в порядке старшинства)
*Вследствие явного успеха стали пользоваться в других странах (британская армия)
2)Рейтинг способностей работников промышленности (1920-1930-е гг.)
*Метол «графическая оценочная шкала» (Ех. оценить сотрудника по шкале в диапазоне от «вдохновляет» до «вызывает отвращение»)
*Идея: (1) заставить начальника проанализировать качества сотрудника; (2) воспитательное влияние на подчиненных
*Проблемы: низкая валидность; акцент на оценке (а не на анализе); менеджерам не нравилось оценивать личности подчиненных.
3) Управление по целям (MBO) (1950-е гг.)
*Система, которая объединяет цели компании и цели менеджеров,
*Критика: (1) каждая организация представляет социальную систему, (2) МВО не учитывает индивидуальных потребностей и целей сотрудников; (3) затрагивала только менеджеров
4)Акцент на компетенции (1980-1990-е гг.)
*Акцент на поведенческие характеристики/компетенции (Метод «360 градусов», Assessment Center)
*Особенности: (1) большое количество критериев эффективной работы (работа в команде, лидерство, инициативность и т.п.); (2) критерии оцениваются по шкале
*Акцент на конкретном поведении, а не на оценочных суждениях
5)Управление эффективностью (с 1980-х гг.)
*Концепция РМ, значительно отличаясь от ранних подходов, ключает их элементы
Организации, управляющие эффективностью:
*Выражают цели сотрудника ч/з измеримые результаты;
*Используют формализованные процедуры оценки;
*С полученной оценкой эффективности увязывают вознаграждение, потребность в обучении/карьере.
Мотивация работников на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Преимущества управления по KPI. SMART-принцип.
KPI – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.
Что дают КПЭ?
Это инструмент эффективного управления
Обеспечивает мотивацию (проясняет стратегические цели и определяет критерии их достижения)
Средство стратегической обратной связи и контроля
Хар-ки KPI:
1.согласовывают действия сотр-ков со стратег.целями,
2.легко понимаемы, просты, недвусмысленны,
3.ре-т д.нах-ся под влиянием сотруд-ка,
4. KPI д.б. зафиксированы в письм виде,
5.кол-во KPIs не д.превышать разумн.пределы,
6. KPIs дБ послед-ны и не противоречивы,
7. KPIs д бросать вызов,но быть достижимы.
Основные принципы системы: 1.личная ответс-сть сотруд-а за выполнение целей 2.закрепление за сотруд-м конкр. задач и приоритетов в работе 3.понимание перспектив карьер.роста 4.гибкость сис-ы с возможностью коррекции целей и показателей 5.координация личн и корпоратив.задач 6.единый механизм для планирования, оценки и разв-я.
Принцип SMART:
specific- Конкретность. Цели должны быть предельно ясны и однозначны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят
measurable - Измеримость. Цели должны быть измеримы в конкретных цифрах или определяем конкретными качественными показателями
achievable - Достижимость. Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Но, в то же время, достаточно сложными
relevant Согласованность. Цели должны соотноситься с другими, более высокого уровня, а также со стратегическими целями орг-ции
timebound - Определенность во времени. Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов
Методы опред-я KPI:
1стратегич(OGSM),
2метод анализа проблем,
3.метод построения диаграммы потреб-ей,
4.метод анализа биз-процессов.
«+»Удобный инструмент управления: Внедряя систему KPI, руководитель получает в руки удобный и эф-ный инструмент управления. Контроль реализации стратегии происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных действий. Повышение мотивации и эффективности работы сотрудников через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. Определенность: Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Перспективность Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI + на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста. Обратная связь Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отд. подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
Один из главн минусов KPI заключ в Зависимости от работы коллег, если подразделение плохо сработало, в з/п могут потерять сразу все его сотрудники. При систематич недостижении планов показ-лей сотруд-к м.б понижен в должности=> KPI заставляет всегда быть в форме. Не все сотруд-и могут напрямую влиять на стратег. KPI компании. Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала. Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе . Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников
Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких инд. результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратег. целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.
Расчёт премии по итогам года для работников с утвержденными индивидуальными картами КПЭ
Индивидуальные карты КПЭ утверждаются в обязательном порядке для всех руководителей (топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений
В премировании по итогам года на основе КПЭ участвуют все работники
Формула расчёта премии для работников с утвержденной индивидуальной картой КПЭ:
Годовая премия= целевой размер премии*коэффициент выплат по картам КПЭ
Целевой размер=целевой % премии в соответствии с грейдом*оклад/тариф за год
