38. Стратегический и операционный маркетинг

Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.  Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.

39.Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает сле дующие основные этапы:

1.     Проведение маркетингового анализа;

2.     Разработка миссии фирмы;

3.     Определение целей фирмы;

4.     Разработка общей стратегии;

5.     Определение механизма контроля.

1.   Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важ ных, с точки зрениякомпании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальныхфакторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды – анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе дос тижения своих целей.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.

2.   Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, ра ботникам,конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться средиконкурентов и завоевать покупателей.

40. Swot - анализ деятельности предприятия.

Его название слагается из первых букв английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны или недостатки), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). При оценке преимуществ и недостатков главное внимание отдается внутренним факторам фирмы; возможностей и угроз — в основном факторам, определяющим внешнюю среду. Внутренние проблемы предприятия поддаются определению легче, чем те, которые возникают за его пределами и связаны с факторами внешней среды.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьезному аудиту подвергаются следующие параметры:

Физические активы: земля, здания и сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, Товарно-материальные запасы, ценные бумаги.

Рыночный имидж: престиж, репутация предприятия, его услуг, клиентуры и инвесторов, а также положение предприятия на целевом рынке конкретных услуг на текущий момент.

Трудовые ресурсы: высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие.

К недостаткам предприятия относится нехватка каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами.

Среди угроз рассмотрению подлежат четыре основных вида:

Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.

Повышающие уровень риска выполнения стратегии предприятия.

Препятствия, увеличивающие необходимые задействованные ресурсы для реализации стратегии предприятия. Угрозы, существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия. Поэтому целесообразно дать им оценку, проранжировать по степени важности для предприятия, отдавая приоритет в дальнейшем проработке и учете наиболее значимым. А значимость этих ресурсов сопоставляется с целями и задачами предприятия.