Понятие производственной структуры. Предметно-технологический принцип организации производственных структур.
Производственная структура — часть общей структуры предприятия, представляет собой состав и взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Первичной структурной единицей предприятия является рабочее место.Группы рабочих мест объединяется в производственный участок. Производственной структурой предприятия называется его разделение на подразделения (производства, цехи, участки, хозяйства, службы и т.п.), осуществляемое по определенным принципам их построения, взаимосвязи и размещения. Важнейшим принципом формирования производственной структуры предприятия является разделение труда между его отдельными элементами, проявляющееся во внутризаводской специализации и кооперировании производства. В соответствии с этим и в зависимости от масштабности предприятия и сложности процесса изготовления выпускаемой продукции каждое промышленное предприятие расчленяется как на крупные подразделения (первый уровень): цехи, производства, хозяйства, так и на более мелкие подразделения (второй уровень): участки, отделения, рабочие места.
Существует еще предметно-технологический принцип организации производства. При его использовании вспомогательные и обслуживающие производства образуются по технологическому принципу, а основное производство – по предметному. В результате достигается ситуация, при которой используемые принципы организации максимально соответствуют характеру подразделения. Обуславливается это тем, что вспомогательное и обслуживающие производства, во-первых, всегда ориентированы на выполнение конкретных работ (транспорт, энергетика), а во-вторых, технология производства этих работ меняется крайне редко. Частые переходы, используемые в технологическом принципе, порождают некоторую потерю времени в производственном цикле.
Виды структур управления. Линейная, функциональная и линейно-функциональная ос.
Структуры управления появились вместе с появлением первых предприятий, когда произошло разделение на исполнителей и тех, кто организовывал их деятельность.
Линейная структура управления
Данная структура сформировалась в ходе укрупнения предприятий в результате концентрации капитала, которая первоначально шла экстенсивным путем, т.е. происходило увеличение количества производственных подразделений, причем каждое следующее производственное подразделение было идентично предыдущему. По мере развития технологии и роста спецификации труда деятельность производственных подразделений стала отличаться друг от друга.
Развитие и рост линейной структуры управления происходит за счет увеличения количества производственных подразделений и роста надстройки, призванной организовывать и координировать их деятельность.
Данный рост обуславливается тем, что для каждого элемента на любом уровне управления существует предельное количество подчиненных элементов на нижестоящих уровнях, при превышении которого он перестает справляться и некие элементы выпадают из зоны его внимания. Чтобы этого не происходило, возникает необходимость увеличивать количество управляющих элементов на данном уровне.
В линейной структуре управления деятельность любого управленца вне зависимости от того, на каком уровне он находится, остается неизменной и сводится к выполнению всех функций управления в отношении всех элементов, находящихся на нижестоящих уровнях. Кроме того, эта деятельность охватывает все сферы деятельности подчиненного подразделения.
Принято выделять две разновидности линейных структур. Ими являются группы «высоких» и «низких» организационных структур. Под первыми понимаются структуры с большим количеством промежуточных уровней управления, вторые – где такое количество относительно невелико. И в том, и в другом случае по мере роста структуры управления возникает одна и та же проблема – проблема объема и скорости прохождения информации. Эту проблему изначально пытались решать путем создания специализированных подразделений, занимающихся переработкой информации с нижестоящих уровней, её анализом и выработкой рекомендаций о том, что необходимо делать в складывающейся ситуации. Достоинством такого подхода было то, что лицо, принимающее решение, освобождалось от перечисленной работы, которую выполняли создаваемые при нем «штабы» (структура «линейно-штабная).
Недостатком такого подхода стало падение качества принимаемых решений. Оно было обусловлено двумя причинами: 1) отсутствие ответственности у аналитических подразделений; 2) отрыв того, кто принимает решения, от реальной ситуации.