12. Виды структур управления. Матричная, бригадная и дивизиональная ос.

4. Матричная система управления

Недостатком линейно-функциональной системы, который, в конце концов, привел к необходимости её развивать, было то, что она оказалась эффективной только для тех предприятий, которые работают на локальных рынках, производят относительно узкий спектр сравнительно простой продукции, либо производят сложный продукт в единственном или нескольких экземплярах. В ситуации, если предприятие перестает отвечать какому-либо из этих требований, линейно-функциональна структура остается пригодной для общего руководства, но однозначно выпускает из внимания нюансы, которые связаны с производством конкретного продукта или с работой на определенном рынке.

В ответ на это появилась матричная структура управления, которая отличается от функциональной тем, что в нее добавляется служба менеджеров проектов.

Каждый такой менеджер выступает в роли координатора деятельности подразделений в той ее части, которая касается производства конкретного вида продукта или продукции. В ситуации, когда речь идет о производстве продукта в единственном экземпляре, матричная структура управления выливается в создание специальных рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, каждый из которых лично подчинен менеджеру проекта. В случае производства какого-то вида продукции в большом количестве экземпляров, менеджер проекта выступает не в роли непосредственного руководителя, а в роли координатора деятельности различных линий и функциональны ветвей. И в том, и в другом случае менеджер проекта несет полную ответственность за конкурентоспособность того или иного товара.

Достоинством данной структуры является ее гибкость, которая обуславливается возможностью быстро перераспределять кадры предприятия между различными проектами. Другим достоинством является четкое понимание зоны ответственности, закрепленной за каждым руководителем.

Основным недостатком является то, что при изменении объемов деятельности предприятия она оказывается то более, то менее востребованной. При уменьшении объемов деятельности линейные руководители начинать вмешиваться в работу функциональных менеджеров и наоборот. Другим недостатком является то, что она в ситуации, когда фирма ведет свою деятельность на несколько географических рынках, требует очень высокой мобильности занятых в этой фирме. В нормальной ситуации 30% времени сотрудники такой фирмы проводят в командировках, следовательно, большие затраты и высокая текучесть кадров.

5. Дивизиональная структура управления

Её отличительной особенностью является то, что по сути она представляет собой холдинговое объединение, состоящее из нескольких самостоятельных предприятий. Дивизиональные структуры могут создаваться по географическому или по продуктовому принципу. В первом случае самостоятельные предприятия, являющиеся ее подразделениями, выпускают приблизительно одинаковую номенклатуру продукции, но действуют при этом на разных географических рынках. Такой подход целесообразен, если:

1. производство в том регионе, куда оно выносится, сопряжено с меньшими издержками;

2. сопоставление транспортных затрат, оправдывающих целесообразность инвестировать в регион, близки к местам потребления;

3. если на разных рынках существуют специальные меры государственного регулирования производства данного вида продукции.

По продуктовому принципу эти структуры создаются, если в рамках одной фирмы производится несколько товаров, принципиально отличающихся друг от друга, и если эти товары производятся в массовых объемах. В такой ситуации дивизиональная структура позволяет специализировать и линейных, и функциональных сотрудников на производстве конкретного товара или услуги, дать им лучшее понимание того рынка и той деятельности, которой они занимаются.

Дивизиональные структуры, которые организованы по продуктовому принципу, чаще всего оказываются менее гибкими по сравнению с географическими структурами, так как они, во-первых, изначально ориентированы на стабильное производство конкретной продукции, и, во-вторых, концентрируют это производство в рамках одного или нескольких производителей. Цена ошибки при создании такого предприятия намного выше и они наименее гибкие.

В дивизиональных структурах отношение между материнскими и дочерними компаниями осуществляются на основе двух критериев:

1. критерий времени;

2. критерий сферы деятельности.

Материнская компания, как правило, концентрирует в себе решение стратегических вопросов по всем сферам деятельности, тактических – по некоторым из них, оперативных – по отдельным сферам деятельности (например, по инвестициям). И наоборот, дочерние компании получают полную или близкую к ней свободу в производственных и сбытовых вопросах, а по остальным сферам их свобода оказывается ограниченной. Так как финансовое управление корпорациями, построенными по дивизиональному принципу, чаще всего принимается на себя материнской компанией, достаточно распространенной является ее расположение в свободных экономических зонах (низкие налоги, низкий уровень государственного надзора, простота регистрации, простота ввоза-вывоза).