
- •«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
- •Типология организаций
- •Природа изменений в организации.
- •Типология адаптации человека в организации.
- •Основные способы самосохранения в организации
- •Изменения и инновации. Необходимость организационных изменений
- •Системный подход и системный анализ. Системные свойства организации
- •Стратегии контроля в организации: бюрократический контроль; рыночный контроль; клановый контроль
- •Сетизация и отказ от вертикальных организационных структур
- •Типы организационных культур
- •Коммуникационные стили
- •Теория ожиданий в. Врума
- •Договорный способ вознаграждения
- •Наказание как метод регулирования поведения
- •Функции социальной роли личности в коллективе
- •Роль мотивации в поведении. Закон результата
- •Роль и ролевой конфликт
- •Понятие термина группа
- •Стили руководства
- •Уровни конфликтов
- •Управление нововведениями
- •Стрессы и методы борьбы с ними
- •Причины конфликтов
- •Групповые нормы
- •Способы управления организационной культурой
- •Реинжиниринг корпораций
- •Культура. Видимые параметры культуры.
- •Формальные и неформальные группы
- •Неформальные группы
- •Организационное проектирование
- •Система управления как система принятия решений
- •Закон развития. Закон синергии
- •Личностный потенциал у персонала в современных условиях
- •Факторы упадка
- •Основные теории лидерства
- •Специфические признаки группового мышления. Правила предотвращения «огруппления» мышления
- •Закон информированности—упорядоченности
- •Закон самосохранения
- •Разновидности сдельной оплаты труда
- •Природа поведения. Природа человека. Природа организации
- •Методы управленческого анализа и синтеза организации
- •Взаимосвязь законов организации. Специфические законы социальной организации
- •Стадии формирования группы
- •Три подхода к объяснению поведения человека в организации
Стадии формирования группы
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы — неформальным лидером).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.
Три подхода к объяснению поведения человека в организации
Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.
Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.
Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).
Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.
Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек.
Двойственные организации: органический и
механистический компоненты организации.
1 Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.
2 Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.