Глава 4 кадровое планирование на предприятии

4. 1 Сущность содержание кадрового планирования

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

1. потребность в персонале;

2. работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

3. высвобождение излишней рабочей силы;

4. затраты на рабочую силу и др.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически однозначна, за исключением некоторых методических подходов.

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы,[4]:сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

1. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

2. как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

3. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

4. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования, включающих:

1. разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2. разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

3. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4. реализацию оценочных мероприятий;

5. разработку программ развития персонала;

6. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа

1. информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3. этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численность штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек. К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

1. определение источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

2. кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

3. профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

4. формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет служба управления персоналом предприятий в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями.

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%, [11]. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

1. заработная плата;

2. отчисления на социальное страхование;

3. всевозможные пособия;

4. техника безопасности;

5. страховые доплаты;

6. оплата отпусков;

7. заболеваемость и инвалидность;

8. расходы на организацию производства;

9. единовременные пособия;

10. жилищная помощь;

11. социальное обеспечение;

12. страховые доплаты;

13. спецодежда;

14. медицинская служба;

15. обучение и повышение квалификации;

16. транспортные расходы и др.

В отличие от предприятий РФ, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом, [1]. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что на специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь и смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника",[16]. При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (на примере расчета затрат на замещение должности бухгалтера), (см. табл.3) .

Таблица 3 Затраты на замещение работника

(почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов)

Элемент затрат	Допущения (долл.)		Затраты (долл.)
Увольнение
1.Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению		5%-ное снижение в продолжениях 3-х месяцев; 4-дневное отсутствие		632
2.Время при обсуждении увольнения		3 час времени уволившегося, 3 час других – в среднем 9,6 долл. в час		60
3.Время на собеседование интервьюеров		30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл. в час, 30 мин специалиста		16
4.Время на собеседование с уволившимся		1 час		11
5.Резюмирование собеседования		30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста		20
6.Документальное оформление		30 мин. конторского персонала		5
7.Снижение трудовой «морали»		5%-ное снижение производительности труда 9-ти человек в продолжении недели		196
Итого				1100
Наем нового работника
1.Подача объявления		одного в местной газете		110
2.Брошюры (для ознакомления с организацией)		комплект		5
3.Комиссионное вознаграждение		22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)		998
4.Проверка рекомендаций		45 мин.		7
5.Собеседование		12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя		135
6.Оформление личного дела		3 час.		29
7.Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, память ЭВМ)		15 мин		2
8. Расходы отдела человеческих ресурсов		17 час.		163
Итого				1449
Обучение
Нормальное обучение		15 час. семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час		150
Время работника		15 час		164
Обучение на рабочем месте
1.Время руководителя		20 мин. в день, 60 дней		433
2.Время помощника из числа сослуживцев		(по 10,9 долл. в час)		218
3.Дополнительная нагрузка сослуживцам		20 час. по 10,9 долл. в час		218
4.Снижение производительности труда		В среднем на уровне 80% от нормативного времени в течение 2 мес.		756
5. Исправление дополнительных ошибок		20 час. на исправление финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час)		578
Итого				2517
ВСЕГО:				6008

Таким образом, полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют на замену:

1. рабочих 7-20%;

2. специалистов 18-30%;

3. на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада.

Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода работодателя к политике найма и увольнений в работе с персоналом.

Оценка потерь от замены персонала на российских предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или ведется укрупненно по трем факторам:

1. снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);

2. прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника – 30-40 дней ;

3. снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.

Заслуживают пристального изучения в части экономической оценки человеческих ресурсов методы проверки кандидатов на конкретную должность используемые в практике кадрового менеджмента отечественных и западных предприятий. Как правило, используются пять основных инструментов проверки, а именно:

1. Анализ анкетных данных

2. Наведение справок у руководителя по прежней работе и других хорошо знающих претендента лиц.

3. Тесты.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование.

Схема отбора включает в себя использование всех или части инструментов, как правило, в определенной последовательности.

Согласно обследованию, анализ анкетных данных по бланку заявления о приеме на работу используют более 2/3 фирм, и только в сочетании с другими инструментами отбора. При этом выявляется следующая информация:

1. Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.

2. Соответствие практического опыта характеру должности.

3. Наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей.

4. Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках).

5. Круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.

Одним из факторов правильности подбора и расстановки кадров является периодическая аттестация менеджеров, которая заставляет их постоянно быть в форме во всех областях их деятельности. Обращаясь к опыту передовых фирм, отметим, что методик и методов проведения оценки персонала достаточно много. Приведем в качестве примеров лишь некоторые из них.

Наиболее распространенными их формами являются оценки по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку. Оценка по достижении целей позволяет сделать упор в работе с управленческим персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, а на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит работника к одной из фиксированных оценочных категорий. Однако выбор оценочных категорий представляет лишь частный и более формальный момент оценки работника. Он завершает скрупулезный анализ деятельности работника и предваряет специальное обсуждение между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, ведущих к их достижению.

Собственно, оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с двойным стандартом. Количество показателей, включенных в систему оценки, также неодинаково, минимально – восемь (по категории производственных рабочих). По работникам среднего звена управления их -15. Они характеризуют следующие навыки:

1. Планирование и координация.

2. Управление в кризисных ситуациях.

3. Администрирование.

4. Обучение подчиненных.

5. Контроль деятельности подчиненных, делегирование полномочий.

6. Мотивацию подчиненных.

7. Обучение.

8. Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности.

9. Общение.

10. Координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов.

11. Представительства вне организации.

12. Настойчивость в достижении цели.

13. Приверженность целям и политике корпорации.

14. Профессионализм и эффективное применение специальных знаний.

15. Отношение к нововведениям.

По мнению разработчиков из «Контрол Дейта» [13] они последовательно характеризуют четыре сферы компетентности менеджера, а именно:

1. навыки планирования и организации;

2. навыки работы с кадрами;

3. навыки общения;

4. личностные качества.

. В практике западных фирм существуют и другие подходы к планированию кадрового потенциала предприятия, (см. рис.3) .Таким образом, планирование персонала - это система комплексных решений, позволяющая:

1. обеспечить организацию необходимыми кадрами;

2. подобрать людей способных решать поставленные задачи и ставить новые;

3. обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

4. обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

В общем виде процесс планирования может включать следующие пять этапов:

1. Определение проблем организации.

2. С бор необходимой информации.

3. Поиск решения в виде мероприятий по достижению цели.

4. Реализация решения.

5. Контроль процесса планирования.

Планирование на предприятии может носить стратегический, так и оперативный характер. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

1. определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.;

2. провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

3. определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

4. определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Планирование персонала должно быть объединено внешне (с планами организации) и внутренне (должно быть скоординировано с планированием персонала для таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие).

Планирование персонала осуществляется с каждым видом планирования деятельности организации предполагающей обеспеченность соответствующими человеческими ресурсами.

Нередко, планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (несоответствие должности, неудовлетворенность работой, незаполненность рабочих мест и др.). Составные части и алгоритм процесса планирования персонала представлены, соответственно, на рисунках 3 и 4.

П ланирование затрат на персонал

Планирование сохранения персонала

Планирование сокращения и перемещения персонала

П ланирование персонала

П ланирование использования персонала

Планирование развития персонала

Планирование потребности в персонале

П ланирование набора, отбора персонала: источники набора

Планирование оптимального состава персонала

Рис. 3 Составные части планирования персонала.

Оценка имеющихся ресурсов

Планирование будущей потребности в кадрах

Оценка будущих потребностей в кадрах

Разработка проекта удовлетворения будущих потребностей

Важным этапом кадрового планирования является проведение анализа работы, на основании результатов которого определяются требования к персоналу.

Анализ работ

План организации

Какой штат нужен?

Какой штат имеется в организации?

Много ли его?

Что влияет на оклады и зарплату?

Оценка использования

Банк данных компании

Обучение персонала

Развитие персонала менеджеров

Если нет, то, какие люди нам нужны и как их найти, или нанять?

Рис. 4 Процесс планирования на предприятии