Ключевые проблемы, требующие применения компетентностного подхода

Л. и С. Спенсеры выделяют ряд ключевых проблем, при возникновении которых современным компаниям необходимо внедрять в систему управления человеческими ресурсами компетентностный подход¹⁴:

Низкая эффективность работы (низкая результативность) ключевых сотрудников. Если торговый персонал компании продает хуже, чем конкуренты, или качество услуг компании ниже, чем у конкурентов, то может возникнуть ощущение, что «наши люди не такие хорошие - значит, нам нужны сотрудники получше». Отбор на основе компетенций может стать способом получить конкурентное преимущество. В этом случае отбор на основе компетенций аналогичен покупке по низкой цене капиталов мелких компаний с большим потенциалом роста, прежде чем их ценность будет признана на рынке.

Высокая текучесть персонала/низкий процент удержания сотрудников. Причина этого обычно заключается в высоком проценте ошибок при наборе новых сотрудников. Например, процент текучести персонала в розничной и страховой торговле часто превышают 50% в год. Затраты на поиск и обучение новых людей очень велики, особенно если потом эти люди не справляются с работой или уходят, потому что им не нравится работа. Отбор на основе компетенций повышает эффективность выполнения работы и снижает процент текучести персонала. Высокий уровень исполнения работы и удовлетворение, получаемое от работы. Люди, хорошо подходящие для своей работы, по существу, получают от нее больше удовольствия, а это улучшает организационный климат.

Планирование замещения. У компании может быть потребность в наборе сотрудников с потенциалом стать в будущем руководителями или лидерами.

Длинная по времени кривая обучения. Слишком длинный период обучения может понадобиться прежде, чем новые сотрудники смогут исполнять свою работу (определяется по средней продуктивности опытных работников на той же работе). Отбор на основе компетенций может сократить период обучения новых сотрудников на 33 — 50%. Новые сотрудники, обладающие компетенциями, необходимыми для выполнения данной работы, становятся полноправными исполнителями намного быстрее.

Организационные изменения. Любое изменение в компании - глобализация, приватизация, рост, культурные изменения или уменьшение размеров — подразумевает переход людей с одной работы на другую, которую они должны быть способны выполнять.

Определение потребностей в обучении при приеме на работу. Пробел между необходимыми для работы компетенциями и теми, при наличии которых компания может принять на работу, обозначает зону обучения, нужного для новых сотрудников.

По мнению Уиддета С., Холлифорд С.¹⁵, внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет решать следующие группы проблем:

Оценка при отборе персонала. Компетенции задают логическую схему сбора информации о ра­боте и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают: стандарты поведения, необходимые для эффективного ис­полнения вакантной работы, овладение словесной информацией, которую можно исполь­зовать в объявлениях, критерии отбора и выбор методов оценки, эталонные варианты решений по поводу формирования предложений о работе, структуру обратной связи, представляемой кандидатам, а также набор критериев сопровождения процесса отбора.

Оценка эффективности исполнения работы персоналом. Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Компетенции дают содержательный метод сбора информа­ции о поведении сотрудника при исполнении работы.

Обучение и развитие. Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития. Эта модель может помочь в осуществлении: объективной оценки необходимости обучения и развития, разработки структуры деятельности по обучению и развитию, выбора эффективных видов обучения и развития, оценки обучения, в определении соответствия стратегии организации.

Разработка гибких систем оплаты труда, например, грейдинга, который также предполагает оценку персонала. Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, которые соединяются в одну проблему, делает эту проблему неразделимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании установить относительную ценность работы сотрудника и цен­ность самого сотрудника. Цена работы и цена роли определяются по их относительному положению в системе грейдинга. Ценность работников определяется работой или ролью, которую они выполняют в компании. Другими словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают. В большинстве случаев вклад, который компетенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности более полную, чем набор результатов, полученных при осуществлении работы.

Внедрение в систему управления человеческими ресурсами модели компетенций персонала позволяет эффективно решать вышеперечисленные проблемы, связанные с оценкой при отборе персонала, определении на должность, стимулировании и развитии персонала. Модель компетенций описывает полный набор компетенций и индикаторов поведения (описание ситуаций, в которых проявляется та или иная компетенция). Современные компании признают из 8-ми-12-ти стандартов компетенций в одной модели оптимальным, так как чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить (например, различия между отдельными компетенциями в модели с большим количеством компетенций могут быть неуловимо малыми). Структура модели компетенций включает в себя совокупность кластеров компетенций (Рисунок 2),где КК1, КК2…ККn – это кластеры компетенций; К1,К2…Кn – это компетенции; УП11…УП1n, УП21…УП2n, УП31…УП3n – это уровни поведенческих индикаторов.

Рисунок 2 – Типичная схема структуры компетенций¹⁶

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Например, можно выделить следующие кластеры [Error: Reference source not found, c.10]: работа с людьми, работа с информацией, развитие бизнеса, достижение. Рассмотрим также ряд других моделей компетенций, предложенных практиками и теоретиками использования компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами.

Модель компетенций, предложенная компанией SHL¹⁷ (международные стандарты управления – специалист, менеджер, руководитель группы) выделяет следующие типы компетенций:

предпринимательские качества (бизнес, инновативность и творческий

подход, решительность, стратегия);

качества руководителя (лидерство, планирование и организация, ориентация на качество, убедительность в общении);

профессиональные качества (специальные знания, анализ и решение

проблем, устная и письменная коммуникация);

личные качества (межличностное понимание, гибкость, устойчивость, личная мотивация).

Модель компетенций Уиддета С., Холлифорд С. (разработка модели компетенций на языке и материале компании):¹⁸

развитие бизнеса (личное развитие, генерирование и обоснование идей);

достижения результатов (планирование, четкость менеджмента, постановка целей);

анализ – работа с информацией (анализ и принятие решений);

люди (работа в команде, влияние, управление отношениями).

Основываясь на данной схеме, можно провести максимально подробное описание компетентностей (табл. 7).

Таблица 7

Раскрытие компетентности «Клиентоориентированность»

Элементы компетентности	Области компетентностей
	личностные	профессиональные
Ценности	Стремление к оказанию помощи, альтруизм, искренность, проективность, толерантность	Лояльность профессии и компании. Соблюдение этических норм деятельности. Готовность к отказу (если услуга не может быть оказана качественно)
Умения и навыки	Проницательность, убедительность и влиятельность, коммуникабельность и открытость	Умение вести переговоры. Владение навыками риторики
Знания	Особенности сложившейся в прошлом опыте модели клиента и продавца. Имплицитный образ типов клиентов (сложность, диффе-ренцируемость). Понимание разных традиций торговли (национальных, культурных)	Знания профессиональных групп и специфики товаров, особенностей потребления товаров разными клиентскими группами, владение инструментами диагностики клиентов

Но зачастую при решении стандартизированных задач такое подробное описание не требуется, в таком случае можно воспользоваться набором уже сформированных компетенций и компетентностей, попросив экспертов проранжировать их по степени существенности для исполнения той или иной деятельности.

1 Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

2 Прим. автора. Под пороговыми компетенциями Р. Бояцис понимал характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности.

3 Лайл М. Спенсер – мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

4 Лайл М. Спенсер – мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – С.3-17.

5 Лайл М. Спенсер – мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – С.11.

6 Равен Дж. «Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация», «Когито-Центр», Москва, 2002.

7 Mansfield, B. and Mitchell, L. (1996) Towards a Competent Workforce (London: Gower).

8 Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности / Л.М. Митина. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2002.

9 Равен Дж. «Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация», «Когито-Центр», Москва, 2002.

10 Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности / Л.М. Митина. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2002. – С.106-108.

11 Хуторский А.В. Ключевые компетенции и образовательные стандарты [Электронный ресурс] / А.В. Хуторский // Интернет-журнал «Эйдос». – 2002. – 23 апреля. http://www.eidos.ru/journal/2002/0423.htm. – В надзаг: Центр дистанционного образования «Эйдос», е-mail: list@eidos.ru.

12 Равен Дж. «Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация», «Когито-Центр», Москва, 2002.

13 Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.

14 Лайл М. Спенсер – мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. –С.243-245.

15 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003.

16 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003. - C 5.

17 ^{SHL, Руководство по проведению интервью по компетенциям с менеджерами, корпоративный продукт}

18 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003.