5. Проект автоматизации документооборота
Крупное издательство инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение Intranet-сети. В качестве заказчика проекта выступило само издательство, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.
На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда.
После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного изменения объемов работ и усложнения условий их реализации.
Вопросы для анализа:
На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?
Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?
Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?
Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?
6. Внедрение точно в срок
Ознакомьтесь с приведенным ниже текстом.
С целью повышения прозрачности ведения учета страховая компания РОСНО приняла решение внедрить систему Oracle E-Business Suite. За этим кроется естественное желание о6еспечить конкурентоспособность компании, привлечь больше клиентов и инвестиции.
Главной целью внедрения Oracle E-Business Suite в компании РОСНО было ведение бухгалтерского учета и отчетности по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). По словам Михаила Хабарова, первого заместителя генерального директора и финансового директора РОСНО, прежде в компании отчетность по МСФО готовилась путем трансформации РСБУ. Вся информация получалась раз в квартал с задержкой в 45 дней. С ростом бизнеса естественно возросли и объемы, которые требовалось обрабатывать. РОСНО стала первой страховой компанией в России, сделавшей успешный шаг по внедрению системы такого класса, как Oracle E-Business Suite. При этом, конечно же, пришлось взвесить все «за» и «против», оценить риски, поскольку на тот момент отсутствовала полная информация по удачно реализованным архитектурным решениям применения модулей Oracle E-Business Suite в российском страховом бизнесе.
Лучше маленькая победа
Как рассказал Михаил Хабаров на ERP-Forum-2004, проводимом компанией TopsBI, первая попытка внедрить Oracle E-Business Suite была предпринята в 2002 году и оказалась неудачной. «Наши ошибки на первой стадии проекта заключались в следующем, — рассказывает Михаил Хабаров. — Выбор системы начинается с презентаций, на которых консультанты из различных компаний говорят о том, какие многофункциональные системы предлагают и как быстро могут их внедрить. Огромная ошибка — поддаться на это, так как оказывается, во-первых, что не у всех поставщиков ERP-систем такой уж большой опыт внедрений в России, а во-вторых, для внедрения каждого блока требуется как минимум 70% усилий внутри компании (по времени, принятию решений и прочему). На каждого внешнего консультанта должно быть выделено еще минимум 1,5 человека внутри компании».
В итоге, приступая ко второму этапу проекта, во избежание ошибок было принято консервативное решение отказаться от некоторых ранее запланированных работ и оставить только функциональность, необходимую для МСФО. «Я сторонник того, что в ИТ-проектах намного лучше маленькая победа, чем большой провал», — так прокомментировал это решение Михаил Хабаров. Поэтому на втором этапе работ не были затронуты управленческая отчетность, российская отчетность. «Я могу точно сказать, что если бы мы этого не сделали, то мы бы точно провалили проект, — продолжает Михаил Хабаров. — Настолько это сложно и требует усилий. Но, конечно, мы планируем развивать системы. Лучше весь проект делать по частям, тогда возможно довести его до конца».
Внешний руководитель проекта
Консультантом по внедрению системы Oracle E-Business Suite на второй стадии проекта стала компания TopS BI, победившая в проводимом РОСНО тендере. Однако руководство РОСНО не ограничилось только привлечением консультантов TopS BI. Особенность этого проекта в том, что к реализации проекта была привлечена третья сторона — компания IT Expert, специализирующаяся в управлении проектами. «Очень интересный вопрос по поводу того, кто должен вести проект, — комментирует Михаил Хабаров. — Какие требования нужно прежде всего предъявлять к руководителю проекта? Должен ли он знать структуру бизнеса? Должен ли он быть специалистом в ИТ или финансах? » Один из партнеров компании IT Expert — Александр Кутузов — стал внешним руководителем проекта по внедрению Oracle E-Business Suite со стороны РОСНО. Именно таким неординарным в российских условиях ходом руководство РОСНО решило добиться эффективности работ по внедрению системы. «Специалисты IT Expert были на страже хода и содержания проекта», — подтверждает Михаил Хабаров. Стоит отметить, что чем больше проект, тем меньше шансов у его руководителя быть специалистом во всех областях, с которыми проект связан. Именно поэтому на внешнем руководителе проекта лежали в основном управленческие задачи. «В первую очередь это должен быть руководитель. Он должен правильно организовывать процессы, — считает Михаил Хабаров. — При этом он может не знать страхования, может не знать ИТ, хотя и желательно немного быть в курсе всего. К тому же этот человек должен понимать и уметь формировать команду».
Структура управления проектом
Для повышения эффективности работ по внедрению системы была сформирована единая команда проекта из специалистов РОСНО, консультантов TopS BI и специалистов IT Expert. Прежде всего был создан единый управляющий комитет, в который вошли директор проекта со стороны заказчика, руководитель проекта со стороны компании-консультанта и внешний руководитель со стороны IT Expert (рис. 1).
Заметим, что при наличии внешнего управления проектом, заказчик, тем не менее, не занял пассивную позицию. Директором проекта, как и в подавляющем большинстве других случаев внедрения ERP-системы, стал главный функциональный заказчик — финансовый директор РОСНО Михаил Хабаров.
Директора проектов и руководители, входящие в управляющий комитет, еженедельно (!) проводили встречи, на которых прорабатывали совместные решения. По словам Сергея Быкова, руководителя проекта со стороны TopS BI, большинство вопросов решалось Александром Кутузовым и им оперативно на уровне руководителей проектов. Отметим, что взаимодействие консультантов и специалистов заказчика было застраховано через управляющий комитет.
Р
ис.1.
Структура управляющего комитета
При оперативных решениях окончательное слово было за руководителем проекта от IT Expert, но в случае возникновения некоторых противоречий вопрос выносился на решение в управляющий комитет. «Необходимо совместить внешних и внутренних специалистов, — рассказывает Михаил Хабаров. — Необходимо работать совместно, и только это определяет успех проекта. Естественно, нужен управляющий комитет, разрешающий вопросы, которые не может решить руководитель проекта». В руководство проекта вошли 3 эксперта по различным областям внедрения систем: функциональный архитектор (архитектор по бизнес-процессам), архитектор по международному учету (архитектор по МСФО) и архитектор непосредственно по самой системе (системный архитектор). Если руководитель проекта в первую очередь отвечал за организацию его управления, то эксперты были ответственны за принятие технологических решений. Каждый из архитекторов курировал несколько рабочих групп, которые были связаны с теми или иными областями учета. Соответственно, был назначен руководитель проекта с командой специалистов со стороны консультанта, а также функциональный архитектор, технический архитектор и эксперт по разработкам, которые определяли архитектуру системы и консультировали соответствующих специалистов со стороны заказчика. В результате такой организации в каждую их рабочих групп, организованных для реализации отдельных областей проекта, входили представители заказчика (в том числе и из ИТ-отдела), составляющие ее основную часть, и специалист со стороны компании TopS BI. В целом была создана команда общей численностью около 50 человек.
Команда проекта и мотивация
Работы между сотрудниками команды проекта были четко разделен! «При управлении проектом одной из важных задач является развитие команды проекта, — считает Александр Кутузов. — Если постоянно возникают конфликты, если руководителю проекта не удалось создать сплоченную команду, то и с хорошими сроками и бюджетами проект в такой ситуации зачастую обречен на неудачу». В связи с этим очень важно с самого начала определить, кто чем занимается. В рамках проекта в РОСНО был выпущен приказ, в котором были определены основные участники проекта и степень занятости каждого по времени. Это позволило, как утверждает Александр Кутузов, резко снизить вероятность возникновения ресурсных конфликтов в ходе внедрения.
Все также с целью создания атмосферы единого коллектива довольно часто организовывались встречи с руководителями группы, с отдельными группами и со всеми участниками проекта. На ежемесячных встречах директора и руководителей проекта рассматривались текущие результаты проведенных работ. Кроме того, работала программа мотивации участников проекта. Во-первых, каждый из них знал, какой бонус он получит по окончании проекта именно за эту работу. Во-вторых, были ежемесячные премии, которыми отмечались лучшие участники проекта за прошедший месяц. «На каждой ежемесячной встрече директора и руководителей проекта мы старались мотивировать тех, кто особенно отличился в предыдущем месяце, — говорит Александр Кутузов. — Мы распределяли 6 ежемесячных премий. Это была достаточно ощутимая сумма, и пределах части зарплаты. Кроме того, для многих это была реальная моральная мотивация, когда финансовый директор компании пожимал им руку за то, что они добились результатов по проекту». Все эти три фактора (бонусы за работу в проекте, премии и моральная мотивация) позволили построить эффективную систему. Компания Tops BI также использовала схемы мотивации своих консультантов, нацеленные на получение успешных результатов работ по проекту в намеченные сроки.
Кроме того, несколько раз организовывались совместные, «тимбилдинговые» мероприятия, например игра в боулинг. Это позволило ввести неформальные методы общения, которые помогли сгладить противоречия, неизбежно возникающие при выполнении проекта. Часто случается так, что ближе к концу проекта отношения заказчика и компании-внедренца становятся далеко не идеальными. «Я бы не сказал, что нам удалось достичь полного взаимопонимания, — говорит Александр Кутузов. — У нас, конечно же, были разногласия в команде, но эти разногласия мы оперативно разрешали, и именно что, возможно, обеспечило принятие взвешенных решений по проекту. Мы почувствовали, что плывем в одной лодке. И к концу проекта отношения у нас только улучшились».