3. По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное планирование

- бизнес-планирование

Стратегическое планирование, ориентировано на долгосрочную перспективу. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей и т.д.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. 

Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. 

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, 

I. По степени охвата:

- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

II. По объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

- планирование средств (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

- планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

III. По сферам планирования:

- планирование сбыта  - планирование производства  - планирование  - планирование приобретений - планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV. По глубине планирования:

- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

V. По координации частных планов во времени:

- последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

VI. По учету изменения данных:

- жесткое планирования;

- гибкое планирование;

VII. По очередности во времени:

- упорядоченное (текущее) планирование (планы чередуются последовательно один за другим);

- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

-внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. 

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. 

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки и т.д.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. 

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. 

Сетевое планирование. В основе сетевого планирования лежит сетевой график, который отражает технологичную и логическую взаимосвязь и взаимозависимость всех операций предстоящей работы. Сетевой график состоит из работы, события и пути. Работа – любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов или только времени. Если работа не требует затрат ресурсов – ожидаемая работа. Каждая работа имеет 2 события: предшествующий и последующий. Предшествующий – отправная точка начала работы. Последующее событие – результат выполнения работы. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, необходимых для начала следующих работ. Событие, в отличие от работы, не требует ресурсов, констатирует факт. Совершаются в определенное время. Все события, кроме первого и последующего, являются промежуточными. События бывают простыми и сложными. С ложное событие входит или выходит несколько стрелок работ. Простые – одну входящую и выходящую. Путь – непрерывная технологическая и логическая последовательность работ от первого до последнего события. Путей может быть несколько. Критический путь – самый важный путь на сетевом графике – от него зависит время выполнения работы. Длина каждого пути определяется суммой. Все пути, меньше критического называются некритическими. Они обладают резервами времени. Резерв времени – допустимые сдвиги сроков выполнения работ, не увеличивающие длину критического пути. Правила построения сетевого графика. Необходимо определить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы; какие работы можно начать после завершения данной работы; какие работы можно выполнять одновременно с данной работой; сетевой график вычерчивается слева направо; стрелки работы не должны пересекаться; один и тот же номер события нельзя использовать дважды; ни один не должен проходить дважды через одно и то же событие.

18. Выбор миссии организации. Цели организации. Миссия – это сама причина существования предприятия. Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Для выбора миссии необходимо четко и ясно определить, какие люди будут являться конкретными клиентами фирмы, какие потребности она будет удовлетворять. Выбор миссии нормализует стабильность какой-либо деятельности, определяет основные принципы работы. На основе миссии обозначаются цели деятельности. 

Наиболее удачным можно назвать такое определение миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, «неосуществимая мечта», задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет. 

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:

1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;

2) конкретность и измеримость;

3) наличие сроков исполнения;

4) эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. 

Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

1. Краткосрочные цели, до 1 года. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

19. Текущее, среднесрочное и долгосрочное планирование

В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать: 

- долгосрочное планирование (перспективное) более 5 лет

- среднесрочное планирование, 1-5 лет

- краткосрочное планирование (текущее), до 1 года

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования.   Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. 

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.