37.Социально-психологические методы управления.

Для достижения максимальной эффективности управления необ¬ходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. Моральная мотива¬ция отличается особой сложностью и тонкостью. 

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

•   диагностики профессиональной пригодности работников;

•   оптимального подбора и расстановки кадров;

•   регулирования межличностных отношений в коллективе;

•   повышения эффективности стимулирования деятельности ра¬ботников;

•   повышения эффективности воспитательной работы в коллек¬тиве и укрепления дисциплины;

•   рационализации трудовых процессов.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований.

Наиболее широко применение в менеджменте получили методы:

Опрос — предполагает четкую формулировку вопросов, на кото¬рые следует дать однозначный ответ «да» или «нет». Беседа предусматривает получение информации со слов собеседника; проводится при приеме на работу и при увольнении, а также в процессе трудовой деятельности. Интервью — особый вид беседы, в ходе которой все вопросы и все ответы фиксируются. Анкетирование и тестирование позво¬ляют выявить их индивидуальные особенности, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу.

В современных условиях все большее внимание в развитых странах уделяется методам морального стимулирования труда. К числу таких методов можно отнести систематическое развитие и обучение персо¬нала, планирование деловой карьеры работников, проведение различ¬ных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.п.

Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно распоря¬дительными методами, что повышает эффективность их воздействия.

38. Сущность и роль управленческих решений, их классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческие решения – важнейший связующий процесс.

Менеджеры принимают их, связанные с расходами ресурсов организации, направление усилий членов организаций на достижение организационных целей. Выбор лучшей из альтернатив.

Более ответственный процесс, чем в частной жизни.

Классификация управленческих решений. По уровню управления: принимаемые на высшем, среднем и низовом уровнях. По масштабам воздействия: общие, которые касаются всей организации и частные –касающиеся отдельных сотрудников. По содержанию: научно-технические (замена оборудования, внедрение нового ПО), экономические (переход на новую систему стимулирования), организационные (перевод работников предприятия на трехсменную работу). По форме подготовки и принятия: единоличные; коллегиальные – группой специалистов, например, при работе в комитетах; коллективные. По чистоте повторяемости: стандартные, запрограммированные – пригодны для стандартной ситуации – поиск нового сотрудника, смена поставщика; творческие или незапрограммированные – решение для новых ситуаций, требующих нестандартного подхода. В зависимости от полноты и достоверности информации: детерминированные – принимаются при наличии полной и достоверной информации. Вероятностные решения – применяемые в условиях недостатка информации. По способу принятия: интуитивные. Решения, основанные на суждении. Рациональные решения – решения, обоснованные с помощью объективного анализа, разных альтернатив.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: обоснованность – решения должны быть обоснованы всесторонне – экономически, технически. Конкретность – решение четко сформулировано и воспринимается однозначно. Своевременность – решение принимается быстро – актуальность решения. Ответственность – каждая сторона, принимающая решение, отвечает за результат.

Модели принятия управленческих решений: классическая – четкость цели и осознание проблемы, полная определенность ситуации, исчерпывающая информация о вариантах решения и их результатов, каждый руководитель делает рациональный выбор с целью получения максимальных результатов.

Административная модель (неидеальная): проблемы и цели неочевидны; неопределенность; ограниченность информации о вариантах их решения и последствиях; выбор, опирающийся на интуицию.

39. Этапы процесса принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений

Этапы:

1.осознание потребности в принятии упр. решений. Возникает когда получаются результаты, не соответствующие поставленным плановым целям. 

2.диагностика проблемы: симптомы проблемы, сбор информации по проблемы и ее симптомы.

3.формулировка критериев принятия решения, определить все ограничения, которые будут влиять на решения.

Ограничения:- внутренние факторы, внешние факторы - законы, конкуренты

4.определение альтернатив: Главная задача – не упустить из вида лучшие варианты.

5.оценка альтернатив. Надо найти лучший вариант.

6.выбор оптимальной альтернативы. 

7.реализация управленческого решения. Надо наладить обратную связь – процесс получения информации о выполнении.

Методы принятия управленческих решений

Групповые методы принятия управленческих решений.Метод Дэльфи.В 1950 разработан.

1 этап: формируется группа экспертов, которые не общаются друг с другом, изолированы.

Второй: каждый эксперт дает предложение по решению проблемы.

Третий: предложения обобщаются и каждый эксперт получает сводный отчет мнений экспертов анонимно. После этого каждый эксперт может изменить свое мнение, скорректировать его и отдать снова. Это продолжается до тех пор, пока определенное мнение не наберет большинство.

Достоинство – анонимность. Недостаток: отсутствие научной базы и слишком много времени.

Метод мозгового штурма предложен Осборном, американским ученым. Его основа – ликвидация барьеров для развития творческих идей. Набирается группа из 4-15, оптимально из 7-12 человек. Люди должны быть с разным образованием, темпераментом, специальностями. От 15 мин до часа все участники под руководством эксперта предлагают идеи. Задача эксперта – создать атмосферу непринужденности. Лучшие идеи отбираются экспертами.

Правила проведения мозгового штурма: запрет критики, поощрение высказываний, стимулирование вопросами, фокусирование на проблему.

На самом деле этот метод открыл Сократ, а Осборн его видоизменил.

40.Формы власти и способы её реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти. Баланс власти. 

Власть – возможность влиять на поведение людей. Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти:

1.ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. 

Слабая: почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Мах можно добиться посредством страха.

Сильные: Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него.

2.ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. 

Слабая: часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. 

Сильная: Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. 

3.ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.

Слабая: Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Сильная: Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

4.ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера).

Слабая: высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью

Сильная: Джон П. Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю.

5.ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. 

Слабая:  сегодня многие молодые рабочие меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что велит им их начальство. У сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки

Сильная: Традиция -- привлекательный инструмент. Она обладает огромным преимуществом -- безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность.

Основные методы реализации власти:

- информирование подчиненных, передача необходимых сведений

- поставка задач, отдельные поручения

- убеждение, разъяснение подчиненным 

- воспитание

- привлечение подчиненных к принятию решений

- поощрение, признание заслуг, похвала

- индивидуальная беседа

- обсуждение на совещании

- наказание, поощрение, критика

- личный пример

- осуществление различных форм контроля, оценка деятельности подчиненных 

Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.