29. Основные направления эволюции теории мотивации.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных ста¬дии. 

- Первоначально при управлении экономическими системами эм¬пирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

 - В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии.

 - Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40—50-х годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудо¬вом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

 - И наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

•   все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

•   расширение числа существенных факторов, определяющих мо¬тивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

30. Содержательные теории мотивации

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу. на основе классификации потребно¬стей, предложенной Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

•   физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.);

•   потребности в безопасности от окружающей среды и ее воз¬можных изменений;

•   аффилиативные потребности;(общение,Дружба,Любовь)

•   потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;

•   потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потен¬циальных возможностей как личности.

Сущность теории характеризуется следующим моментами:

•   человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;

•   степень удовлетворения группы потребностей для каждого че¬ловека индивидуальна;

•   большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;

•   группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;

•   основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (груп¬повое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

•   до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5—7% людей;

•   с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается ве¬роятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;

•   женщины чаще, чем мужчины, останавливаются в своем раз¬витии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе.

Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и на¬казания персонала. 

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу:

1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей;

3)  большинство положений теории носит вероятностный харак¬тер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приво¬дит к большому числу исключений из правил.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда. Основная ее особенность заключается в выделении трех основ-ных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлет¬ворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории:

•   каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

•   основная группа потребностей практически не меняется в те¬чение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

•   лица с высокой потребностью в аффилиации, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуника¬тивных связей и активно участвуют в принятии групповых управлен¬ческих решений; 

•   лица с преимущественной ориентацией на потребность во вла¬сти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэф¬фективно руководят большими рабочими группами; они наиболее эффективно мотивируются на базе урав¬нительной системы оплаты труда;

•   лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выпол¬нять монотонную работу; они доста-точно хорошо работают в условиях риска, руководят большими груп¬пами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени ва¬риации объемов вознаграждений.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упро¬щенная система классификации потребностей, отсутствие формаль¬ных процедур принятия решений в области мотивации труда и ори-ентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский мента¬литет и образ жизни.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

• гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовле¬творенности или неудовлетворенности трудом;(такие как Размер оплаты труда, Условия труда, Межличностное отношение в коллективе, характер контроля со стороны начальства)

•   мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.(Ощущение успеха, Продвижение по службе, Признаки о одобрение результатов работ, Ответственность, Возможность творческого и делового роста.)

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

•   основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем зара¬ботной платы, межличностные отношения по вертикали и горизон¬тали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятель¬ностью персонала;

•   перечень мотиваторов включат в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персо¬нальной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

•   ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает те¬кучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

•   мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудо¬вой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герц¬берга являются:

•   ситуационный характер гигиенических факторов и мотивато¬ров (в одних случаях они действуют, а в других — нет);

•   множество исключений из правил, например, для лиц с высо¬кой степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, за¬то часть гигиенических факторов трансформируюется в мотиваторы;

•   основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

В современном менеджменте можно отнести модель СВР К. Алдерфера, который перегруппиро¬вал уровни потребностей по иерархии Г. Муррея в три категории: по¬требности существования, потребности во взаимоотношениях и по¬требности роста. Кроме того допускается как ак¬тивация одного уровня потребности, так и всех трех.

31. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ  тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

2)ожидание результатов – вознаграждений.

3)валентность - выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

X или У-теория Мак-Грегора. Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо¬нала, обозначенных автором как Х и У.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

•   средний человек стремится работать как можно меньше;

•   он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

•   средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб¬ностям организации;

•   он не любит инноваций;

У-теория основывается на следующих аргументах:

•   люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль¬ного руководства ими;

•   важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож¬ность раскрыть свои способности;

•   необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = const.

Сущность теории:

•невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы

•при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро¬тивление администрации и т.п.;

•персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек¬тивно, по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, т.д., что вызывает конфликты.

Модель Портера — Лоулера. Ее основная особенность — это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции:

•   результаты труда персонала зависят от трех переменных — за¬траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

•   уровень затраченных усилий зависит от ценности возна¬граждений, от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

•   вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство само¬уважения) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

•   если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет желания повторять трудовые операции;

•   задача менеджера — создание условий для постоянного удовле¬творения трудом персонала.

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководите¬лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения;

•   неспособность ряда работников комплексно оценить созда¬ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе¬ния с достижения результата на построение неформальных отноше¬ний с руководителем;

•   привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти¬мулов к труду;

•   развитие нелояльности персонала к своей орга¬низации;

32.Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1) Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. 

2) Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации. Формируется система, которая воздействует на человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива. 

Для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует внимания ко второму направлению.

Основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда.

1) Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). 

2) Гибкость при использовании различных методов мотивации, способность к изменениям.

3) Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к непредсказуемой внешней среде.

4) Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, охватывая всех сотрудников предприятия.

5) Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями СМ. 

6) Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. 

7) Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

- вознаграждение - материальное и нематериальное стимулирования;

- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию;

- солидарность - развитие у работников ценностей, близких к ценностям организации;

- приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего звена.

Состав "мотивационной смеси" определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация

33. Контроль как функция управления. Виды контроля.

Без контроля нельзя реализовать другие функции. Именно контроль даёт возможность корректироватьь планы для их дальнейшего выполнения. 

Также он обеспечивает точную оценку результатов выполнения планов и позволяет внести необходимые коррективы как в плановые показатели, так и в работу компании. 

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактические результаты работы всех подразделений компании в сравнении с их плановыми показателями, выявление откланения и анализ причины откланения, а также разработка мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных целей. 

Контроль(из лк)- это процесс обеспечения организации достижения целей и выполнение плана. Контроль начинается с момента формулировки целей, задач и создания организации. 

Контроль(из уч-ка) - непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Цель: достижение цели и выполнение плана. Главная задача контроля: способность фиксировать ошибки и проблемы, исправлять их до того, как они станут фатальными; поддержание успеха.

Причины необходимости контроля: 1. Неопределенность (связано с внеш. и внутр. средой, особенно с внутрен. – люди начинают заниматься не своим делом. Самым неопределённым фактором являются люди в отличие от машин и оборудования.).

2. Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Ошибки и проблемы могут привести к фатальным последствиям. Речь идёт о неправильно принятых решениях, о системных ошибках.

3. поддержание успеха. Сопоставляя факт с планом можно определить на сколько организация близка к цели, какие подразделения приносят максимальный результат и от каких можно избавиться. 

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ (проверка наличия всего).Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.( важным средством предварительного контроля является разработка бюджета. он нужен для установки затрат , с тем чтобы контролироват расходы. также бюджет нужен для обеспечения стабильности в плановом периоде. 

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные, сотрудники. Самый дорогостоящий, но самый важный так как позволяет решать проблемы и вносить изменения в работу организации в период выполнения работы. Длится от начала планового периода до окончания его. 

Для осуществления текущего контроля аппарату управления нужна обратная связь. Система обратной связи- получение данных фактических результатов работ. 

3.Заключительный контроль. Дает информацию о фактических результатах организации, контрольные цифры для будущих планов. Вторая задача – мотивация. Заключительный контроль позволяет мотивировать сотрудников. Можно поощрять лучших сотрудников, наказывать худших.

34. Этапы процесса контроля. Характеристики эффективного контроля.

Три этапа контроля.

1)Установка стандартов (конкретных целей, плановых показателей).

Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.

2)Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

3)Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.

Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.

1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Характеристики эффективного контроля

 Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

 Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые

— не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.