22. Организация как система управления. Виды. Внешняя и внутренняя среда.

Организация – это, по крайней мере, два человека, разделяющих цели организации и работающих над их достижением. Любая организация помимо внеш.среды, в которой она работает, также имеет свою внутр.среду. 

Характеристики организации: Наличие 2-х и более человек, считающих себя членами организации и которые работают для достижения целей организации. Наличие не менее 1-й цели, которую считают общей члены организации.  

Осн. элементы внутр.среды организации: 

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, кот. стремится достичь организация. 

Структура организации отражает сложившийся состав подразделений организации, связи между ними и объединение подразделений в единое целое.В основе формирования организационной структуры управления лежит горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Задачи – это объём работ, который должен быть выполнен определённым способом в заранее установ.сроки. 

Технология – это средство преобразования ресурсов в продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

Классификация технологий. Дж. Вудворт выделяет  3 категории технологий:

1.  Единичное, мелкосерийное и индивидуальное производство, где единовременно изготавливается только одно изделие.

2.  Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества идентичных изделий.

3.  Непрерывные технологии, использующие автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно для производства продукции в больших объёмах (переработка нефти, производство электроэнергии и т.д.).

Внешняя среда организации – это вся совокупность влияющих факторов, окружающих организацию. Её можно представить в виде двух сфер: 

Первая сфера – общее внешнее окружение (макросреда) отражает состояние общества и является одинаковым для большинства организаций. Это окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. 

Вторая сфера – это непосредственное окружение организации (микросреда). Это окружение создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнёры, а также регулирующие службы, местные органы власти, профсоюзы, деловые объединения и ассоциации.

Классификация организаций:

1.  По формам собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и т.д.

2.  По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.

3.  По размерам организации разделяются на крупные, средние и малые.

В зависимости от организационно-правовой формы коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).

Хозяйственные общества могут создаваться в форме открытого и закрытого акционерного общества, общества с ограниченной и с дополнительной ответственностью.

-  потребительских кооперативов, общественных объединений и организаций (включая политические партии, общественные движения);

-   религиозных организаций, учреждений;

-   благотворительных и иных фондов;

-   государственных корпораций;

-   объединений юридических лиц (ассоциаций и союзов);

-   крестьянских (фермерских) хозяйств;

-   товариществ собственников жилья и садоводческих товариществ и т.д.

В качестве индивидуального предпринимателя. 

По видам деятельности организации подразделяются на промышленные, торговые, сельскохозяйственные.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своего существования:

1.  Стадия рождения. Происходит создание организации. Предприниматель в одиночку или с компаньонами выполняет все операции по регистрации, выбору направлений деятельности и целей, обеспечению ресурсами. Организация не формализована и не бюрократизирована. Её организационная структура управления проста. Все внимание на создании нового продукта или услуги, на завоевании места на рынке.

2.  Стадия роста. -  увеличение числа сотрудников;-  разделение труда и рост специализации;-  более формальные коммуникации;-  внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации     работ.

Главными задачами организации на этой стадии являются создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. 

3.  Стадия зрелости. Организация достигает значительного или даже лидирующего положения на рынке. Создаётся сложная иерархическая структура управления. Усиливается централизация. Растёт бюрократизация.

4.  Стадия спада. Снижается спрос на продукцию и услуги организации, теряются её конкурентные преимущества. В этих условиях необходимо проведение организационных изменений:-  пересмотреть стратегию развития; -изменить организационную структуру управления; -поменять систему стимулирования.

23.  Формальные и неформальные группы и организации. Теории и этапы процесса формирования групп. Виды формальных групп.

К формальным организациям относятся юридические лица, зарегистрированные в установленном порядке, имеющие учредительные документы, штаты сотрудников и организационную структуру. формальные организации создаются по воле и замыслу владельцев компании. 

Неформальные организации – спонтанно возникающие группы в формальных организациях и вне их, в которые вступают для удовлетворения потребностей в защите, общении и принадлежности. Эти неформальные группы оказывают определённое влияние на работу формальных организаций.   

Принадлежность – возможность стать полноправным членом группы и получить поддержку с её стороны –потребность человека.

Помощь. Подчинённые не всегда могут обратиться к руководителю за советом и помощью в решении проблем. Поэтому обращаются за советом к коллегам.

Защита. В одиночку сотрудник бессилен перед администрацией предприятия.

Общение. Люди хотят быть ближе к тем, кто им симпатичен. Но работники часто получают доступ к закрытой информации через неформальные коммуникации.

Теории формирования групп.

Теория близости ( Курт Левин) : студенты или работники, сидящие рядом, с большей вероятностью объединятся в группу, чем сидящие вдали друг от друга. Теория близости основывается на симпатии и антипатии к окружающим.

Теория равновесия: люди привлекают друг друга вследствие схожего отношения к общим целям и задачам. Инд-д «Х» больше взаимодействует с инд-м «У» благодаря общим установкам и ценностям. 

Общие установки и ценности  «Z» - религия, политика, образ жизни, брак, работа, власть. 

Этапы процесса формирования групп.

1.  Формирование: нет уверенности в целях, структуре, заданиях и лидерстве.

2.  Бурление: конфликты из-за распределения ролей и обязанностей.

3.  Становление норм: начало сотрудничества, сплочённость, идентификация себя с группой.

4.  Действие: слаженная работа, достижение целей.

5.  Распад: характерен, как правило, для временных групп (проектных, матричных).

Форм.группы – созданные по воле руководителя организации.

Виды формальных групп:

1.  Командная группа состоит из руководителя и его заместителей. Они принимают важнейшие решения, разрабатывают стратегию компании.

2.  Рабочая группа (команда) – группа лиц, работающая над одним заданием или проектом. Как правило, они наделены большими полномочиями и более самостоятельны.

Типы команд:

1.  Совещательная – для обсуждения проблем или вовлечения работников в процесс управления.

2.  Производственная (производственные бригады, ремонтные бригады).

3.  Проектные (временная группа развития, исследовательская группа, группа планирования).

4.  Группы действий (переговорная группа).  

3. Комитеты. Их главная задача – в принятии совместных решений. Члены комитета вносят в его работу свои знания, опыт, способности и личные качества. Они полезны для разрешения конфликтов и координации работы.

Характеристики в работе комитетов: 

1.  Высокие затраты времени и ресурсов (оплата, аренда помещений и т.д.).

2.  Распыление ответственности (исчезает индивидуальная ответственность за неэффективные решения).

3.  Групповое единодушие. Недостаточно критического взгляда на последствия принимаемых решений.

24. Причины возникновения неформальных групп. Характеристики. Способы сглаживания отрицательных последствий воздействия неформальных групп в организации.

Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения определённых целей.

 Люди вступают в неформальные организации для удовлетворения потребностей в принадлежности, помощи, защите и общении.

 Принадлежность – возможность стать полноправным членом группы и получить поддержку с её стороны – сильная эмоциональная и социальная потребность человека.

Помощь. Подчинённые не всегда могут обратиться к руководителю за советом и помощью в решении проблем. Поэтому обращаются за помощью и советом к коллегам.

Защита. В одиночку сотрудник бессилен перед администрацией предприятия.

Общение. Люди хотят быть ближе к тем, кто им симпатичен. Но работники часто получают доступ к закрытой информации через неформальные коммуникации.

Характеристики неформальных организаций:

Социальный контроль над членами неформальной организации включает установку норм и оценку поведения каждого члена этой организации. За нарушение норм – наказание в виде отчуждения.

Сопротивление переменам объясняется тем, что перемены могут нанести ущерб и даже привести к распаду неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой техники, появление новых сотрудников негативно воспринимается членами неформальной организации.

Неформ.лидеры. Формальные лидеры (руководители) имеют авторитет власти в виде официальных должностных полномочий (право принимать и увольнять сотрудников). У неформ.лидера есть только личный авторитет и его признание членами неформ. Орг-ции. Его задачи: укрепление неформальной организации, достижение её целей.

Проблемы, связанные с неформальными организациями – распространение слухов (часто недостоверных), сопротивление переменам, работа с прохладцей.

Потенциальные выгоды неформальных организаций: большая преданность организации, дух коллективизма.

Для эффективного управления организацией руководство должно признать неформальную организацию, сотрудничать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и привлекать их к принятию управленческих решений, повышать эффективность коммуникаций, расширяя предоставление официальной информации по важнейшим вопросам.

Управление неформальной организацией. Джордж  Хоманс, исследователь групп, первым обратил на это внимание и создал модель их взаимодействия: Под деятельностью он  понимает выполняемые людьми задачи. В процессе выполнения задач люди взаимодействуют между собой, испытывая при этом весь спектр чувств от дружбы до ненависти. Эти эмоции определяют эффективность работы организации.

Современные теоретики считают, что неформальные группы могут быть полезны:

1.  Делают эффективнее систему управления.

2.  Облегчают нагрузку на менеджмент.

3.  Заполняют пробелы в возможностях менеджера.

4.  Обеспечивают безопасный выход эмоциям работников.

5.  Улучшают коммуникации.

6. Дух коллективизма 

7. Большая преданность организации. 

25. Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организац. структур. 

Все организационные структуры состоят из подразделений, выполняющих различные функции. Выделяют линейные, штабные и обеспечивающие подразделения. Линейные выполняют основные производственные и прочие функции. Штабные подразделения оказывают консультативную помощь линейным и обслуживающим подразделениям компании. Штабные службы могут иметь функциональные полномочия по вопросам, относящимся к их компетенции. Обеспечивающие подразделения. Сюда относятся подразделения, обеспечивающие реализацию основной функции управления всех подразделений.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

 -   Механистический тип: использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узкая специализация и ответственность работников, жёсткая иерархия, чёткое разграничение полномочий, негибкая организац. структура, бюрократическое управление. Организации этого типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции. Её теоретические основы заложили Тейлор и Вебер. Тейлор настаивал на разделении работы на отдельные операции с последующим их соединением в единое целое. Вебер самой эффективной формой организации считал бюрократию, обеспечивающую эффективное использование матер., труд. и фин. ресурсов в целях получения макс. прибыли.

Приоритеты: ориентация на крупный бизнес (корпорации), лидерство по издержкам, всеобщий контроль и надзор за результатами труда, стабильность.

Преимущества: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, предсказуемость, высокая производительность.

Недостатки: жёсткость и нелепость правил, волокита, неэффективность.

- Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Он характеризуется миним. использованием формальных правил, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников, гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, определённым уровнем автономии всех менеджеров организации. 

Появление органического типа организаций связано с развитием системного подхода, основанного на общей теории систем Л. Берталанфи. 

Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой.

Существуют различные принципы построения организационных структур: 

-  Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (плотники, каменщики, водопроводчики);

-  Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию (цех по производству телевизоров, компьютеров);

-  Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (и вы получите отдел закупок, сбыта);

-  Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов (вы получите отдел по работе с корпоративными клиентами и частными лицами);

-  Если у организации обширный рынок сбыта, широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то ей необходимо учитывать географический фактор, создавая, например, отделы внутреннего и внешнего рынков.

 - При построении организационной структуры необходимо учитывать фазу жизненного цикла предприятия (рост, спад), а также факторы внешней среды (кризис, подъём). Для предприятий в стадии быстрого роста необходима гибкая организационная структура, легко адаптируемая к изменению условий работы.

Виды организационных структур управления.

Иерархический тип (М. Вебер): чёткое разделение труда, использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, дух формальной обезличенности, найм наиболее опытных и квалифицированных сотрудников. 

Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура, которая помимо линейных и функциональных подразделений включает штабные подразделения, главной задачей которых является консультирование руководителей организации (например, юридический отдел).

Недостатки: негибкость, отсутствие горизонтальных и неформальных связей, проблемы адаптации к изменениям внешней среды и т.д.

Дивизиональные структуры. Высший уровень планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

1.Продуктовая дивизиональная структура. Процесс про-ва продукции происходит обособленно в каждом продуктовом подразделении (заводе автомобилей и холодильников). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки. Недостатки – дублирование работ и рост затрат, ниже уровень специализации.    

2.  Дивизионная структура, ориентированная на потребителя, обладает теми же преимуществами и недостатками, что и продуктовая структура. Отличие – позволяет сделать акцент не на продукте, а на группе клиентов (их вкусах, потребностях).

3.  Региональная дивизиональная структура позволяет компаниям, работающим в различных регионах  и странах лучше учитывать обычаи, потребности и вкусы местного населения, поддерживать более тесные взаимоотношения с дистрибьюторами, поставщиками и местными органами власти. 

Дивизиональные структуры имеют неоспоримые преимущества по сравнению с линейно – функциональными структурами, но они также относятся к механистическому типу организаций, так как имеют ограничения в адаптации к быстрым изменениям внешней среды.

Органические (адаптивные) структуры.     

 Проектная структура – это временная организац. структура, созданная для реализации организац. процессов (например, технического перевооружения производства, освоения новых изделий и технологий, строительства объектов). Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура распадается, и её сотрудники или переходят в новую проектную структуру, или увольняются. 

Проектная структура обладает большой гибкостью, но имеет проблемы, связанные с набором сотрудников на временной основе, поэтому наибольшее распространение получили матричные структуры.

Матричные структуры основаны на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они подчиняются руководителю функциональной службы, в которой они работают на постоянной основе и которая предоставляет персонал и оказывает помощь руководителю проекта. С другой стороны - руководителю проекта, который наделён соответствующими ресурсами и полномочиями и отвечает за реализацию проекта (по срокам и качеству). Возможен также вариант, когда у руководителя проекта работники будут двух типов: 1-й тип – постоянные  члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. 

Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. Они позволяют лучше использовать человеческие ресурсы, перемещая специалистов в различные подразделения. 

Конгломерат – ещё одна разновидность органических структур. Конгломерат – это организационная структура, приобретающая форму, наиболее подходящую для конкретной ситуации. Например, в одном её отделении может быть продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная.

26. Организационные структуры предприятий будущего. 

Изменения в концепции управления.(таблица)

20 век 21 век

1)Культура- Стабильность,

 рациональность ;Частые изменения, решение проблем

2)Иерархия- Вертикальная ;Горизонтальная

3)Власть/контроль- Менеджеры высшего звена; Широкое делегирование

4)Лидерство- Авторитарное; Демократическое, преобразующее

5)Рабочая сила- Однородная; Многонациональная

6)Фокус внимания- Прибыль; Потребители

7)Основные ресурсы- Производственные (материальные, финансовые, трудовые); Информационные

8)Качество- Среднее Высокое

9)Задачи- Материальные; Ментальные (на идеях)

10)Технологии- Механизация; Автоматизация

11)Выполнение работ- Индивидуальное; Командное

12)Рынки- Местные, региональные, национальные; Глобальные, международные

 Бригадная (командная) структура. В её основе лежит бригадная форма организации труда. В связи с ускорением процессов обновления продукции, внедрения новых технологий, повышения требований к качеству продукции и обслуживания, в предприятиях стали формироваться бригады из рабочих, инженеров и менеджеров, обладающих самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающих за результаты своего труда. 

   Принципы построения бригад:

-  автономная работа бригады;

-  самостоятельное принятие решений;

-  замена жёстких бюрократических связей гибкими связями;

-  привлечение для решения задач сотрудников из любых подразделений и со стороны;

-  взаимопомощь, взаимозаменяемость.

    Виртуальная организация – это группа компаний – партнёров, управляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий.

   Отличительные черты – образование временных альянсов с другими организациями, совместное владение активами, управление с использованием информационных технологий, договорные отношения внутри виртуальной организации. Информационные технологии обеспечивают безбумажный документооборот, автоматизацию, управления в целом. Всё это обеспечивает минимизацию затрат, ускорение процесса разработки и производства новой продукции.