Екзаменаційний білет № 1
Рівні стратегічного управління підприємством. Рівні стратегічного маркетингу та відповідні стратегії маркетингу.
Стратегічне керування підприємством здійснюється на наступних рівнях:
Корпоративному (злиття, купівля, продаж підприємств, створення нового напрямку діяльності, перепрофілювання, тощо)
Бізнес (рішення щодо розвитку окремого бізнесу підприємства – окремого напрямку діяльності підприємства – за рахунок чого конкурувати, яку систему управління використати, тощо)
Функціональному (управління технологічним процесом, управління персоналом, управління збутом певного товару, тощо)
Відповідно для підприємства розробляється певна ієрархія стратегій:
Корпоративні стратегії (стратегії розвитку підприємства, як єдиного цілого – стратегія росту підприємства)
Бізнес стратегії (стратегії розвитку окремих видів діяльності підприємства – конкурентна стратегія)
Функціональні стратегії (стратегії розв’язку певних функціональних задач – позиціонування товару, розподіл товару, створення лояльності споживача, тощо)
Етапи стратегічного управління: Стратегічний аналіз, Розробка стратегії, Реалізація стратегії, Контроль результатів.
Стратегічний маркетинг – це управлінська діяльність, пов’язана з розробкою реалізацією та контролем рішень в галузі товарно-ринкової активності підприємства, спрямована на досягнення ним стратегічної переваги над конкурентами та забезпечення його довгострокової прибутковості.
Стратегічний маркетинг – це перша за часом виконання загальна функція керування підприємством.
Зв’язок стратегічного, тактичного маркетингу з виробничим менеджментом за часом та функціями іллюструє наступний малюнок.
Має
місце пропорція 1:10:100:1000, згідно якої
грошова одиниця витрачена на роботи зі
стратегічного маркетингу обумовлює
економію: 10 грошових одиниць від
підвищення якості рішення на стадії
НДОКР,
100 грошових одиниць на стадіїї виробництва,
1000 грошових одиниць на стадії споживання.
Останнє має неабияку вагу, оскільки зараз збільшується вплив саме величини експлуатаційних витрат на конкурентоспроможність товару.
СМ полягає в процесі розробки стратегії, яка враховує мінливість факторів зовнішнього середовища і спрямована на підвищення ступеню задоволення потреб споживачів. СМ є відповідальним за створення маркетингових стратегій та бере участь в створенні стратегій вищих рівнів – бізнес та корпоративних стратегій. Покликання СМ покращити не стільки часткові показники, як, наприклад, обсяги продажів, скільки збільшити загальну ефективність роботи підприємства в цілому, що вимірюється довгостроковим прибутком та збільшенням комерційної вартості підприємства.
Метою СМ є створення виняткової споживчої цінності шляхом комбінування корпоративної та маркетингової стратегії в комплексну програму ринкової орієнтації підприємства.
Комбінування корпоративної та маркетингової стратегій полягає в узгодженні місії та цілей компанії з її продуктово-ринковою діяльністю в поточному стратегічному періоді.
В процесі аналізу діяльності підприємств на ринку можна виділити кілька варіантів стратегічного спрямування бізнесу:
Відповідно концепції маркетингу, підприємство досягає успіху на ринку якщо розробляє пропозиції, які задовольняють потреби споживачів більшою мірою, ніж конкуренти. Виходячи з цього:
Ринкова орієнтація = Орієнтація на споживачів + Орієнтація на конкурентів
Орієнтація на споживачів полягає в:
1) визначенні та прогнозуванні потреб споживачів,
2) пошуку можливостей задоволення цих потреб,
3) узгодженні цих можливостей з виробничими можливостями підприємства,
4) створенні товару максимальної споживчої цінності,
5) доведенні цієї концепції до споживачів.
Орієнтація на конкурентів полягає в дослідженні конкурентів підприємства, передбаченні та убезпечення (захищені) від ринкових дій конкурентів та їх реакції на дії підприємства, забезпеченні підприємству належної позиції на ринку шляхом реалізації ефективних та обміркованих стратегій конкурентної поведінки.
На рис.1 зображено неперервний процес стратегічного маркетингового управління, місце стратегічного та тактичного маркетингу в ньому.
Рис.1.
Реалізація маркетингової стратегії
Розглянемо етапи цього процесу які стосуються стратегічного маркетингу.
Ситуаційний аналіз передбачає:
аналіз ринку,
аналіз конкуренції,
моніторинг змін середовища.
Розробка маркетингової стратегії:
визначення цільового ринку,
розробка стратегії охоплення ринку,
розробка стратегії конкурентної поведінки,
розробка стратегії позиціонування,
розробка стратегій підтримки відносин зі споживачами,
розробка стратегій планування нових товарів,
розробка товарних стратегій.
Розробка маркетингової програми:
детальне планування виконання стратегічно задуманих дій, їх розподіл за виконавцями, зазначення часу виконання, відповідальності за результати, складання плану маркетингу.
Використання портфельного аналізу на різних рівнях стратегічного управління маркетингом підприємства. Застосування результатів портфельного аналізу в розробці маркетингової стратегії підприємства.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, определяющими будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
анализ портфельного баланса;
установление исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:
• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа';
• иметь своих потребителей и конкурентов;
• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, которые необходимы каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного “чутья рынка” и других неформальных моментов.