Тема 3. Планирование деятельности организации

1. Сущность планирования

Планирование деятельности организации представляет собой постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных (внешняя среда, стратегический выбор, технология выполнения работ, человеческие ресурсы), которые носят ситуационный характер.

Планирование преследует две основные цели: снижение рисков и преумножение успехов в деятельности организации.

2. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы:

2.1. Определение миссии.

Миссия  – четко выраженная цель и смысл существования организации. Миссия – это образ, скорее вдохновляющий нежели реальный.

2.2. Формулировка целей.

Характеристика целей:

• конкретность и измеримость

• ориентация во времени

• взаимная поддержка целей.

2.3. Оценка и анализ внешней среды.

Факторы внешней среды:

• экономические

• технологические

• международные

• социальные

• рыночные

• политические.

2.4. Определение сильных и слабых сторон организации в сфере:

• маркетинга

• финансов

• производства

• человеческих ресурсов

• культуры и имиджа организации.

2.5.Изучение стратегических альтернатив развития:

• ограниченный рост

• рост

• сокращение

• сочетание

2.6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии:

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

• знание прошлых стратегий

• реакция на владельцев

• фактор времени

• степень риска.

2.7. Планирование реализации стратегии

Для успешной реализации стратегии разрабатываются:

• тактика – текущие планы

• политика фирмы

• правила

• процедуры.

3. Структура аппарата внутрифирменного планирования

Аппарат планирования

Центральная служба планирования (отдел планирования)

Комитет при Совете директоров

Разработка перспективных и текущих планов

Подготовка решений по важнейшим проблемам стратегии и политики фирмы

Согласование планов с производственными подразделениями

Технические, координационные и аналитические функции

Корректировка и уточнение плановых показателей

Формулирование основных целей и задач фирмы на

длительную перспективу

Контроль за составлением планов

Составление форм

плановой документации

Консультирование высшего руководства по вопросам планирования

Рис. 3. Аппарат планирования

4. Текущее планирование

Календарные планы - основные звенья текущего планирования:

• месячные

• квартальные

• полугодовые.

Планирование деятельности производственного подразделения:

- план производства

- план реализации

- план капитальных вложений

- финансовый план.

Тема 4. Организационная структура

1. Типы организационных структур

Функция организации направлена на координацию деятельности посредством построения организационной структуры и делегирования полномочий.

Организационная структура отражает количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Методы распределения обязанностей по подразделениям

организации:

• по принципу деления на равные по размеру группы

• по функциональному признаку

• по территориальному признаку

• на основе выпускаемой продукции

• на основе интересов потребителя.

Факторы, определяющие формирование структур управления:

• стратификация

• централизация

• формализация

• сложность организационной структуры.

Типы организационных структур. Различают классические (бюрократические) организационные структуры и адаптивные.

Бюрократические структуры подразделяются на функциональные и дивизиональные.

Функциональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по функциональному принципу и эффективна в небольших и средних по размерах организациях, производящих ограниченную номенклатуру изделий и действующих в условиях относительно стабильной внешней среды.

Дивизиональная организационная структура применяется в крупных организациях, производящих широкую номенклатуру изделий (услуг) и действующих в условиях динамичной внешней среды. Дивизионы (отделения) могут создаваться по трем принципам: с ориентаций на потребителей, по продуктовому принципу и по региональному.

Адаптивные организационные структуры создаются с целью преодоления таких присущих бюрократическим структурам недостатков, как иерархичность, долгий процесс согласования и принятия решений, формализм и т.д. К адаптивным могут быть отнесены проектные, матричные и сетевые структуры.

Проектные структуры являются временными и создаются для решения уникальных задач.

Матричные структуры образуются путем наложения на традиционную структуру временных проектных групп. Они применяются в тех организациях, которые большое внимание в своей деятельности уделяют инновациям.

Сетевые структуры представляют собой плоские антибюрократические структуры, в которых подразделения организации функционируют как взаимосвязанные узлы, объединенные общим коммуникационным кодом, в качестве которого выступает организационная культура.

2. Современные тенденции в эволюции организационных структур:

- сокращение среднего звена управления ("сплющивание

иерархии");

- формирование центров прибыли;

- гибкость, адаптивность;

- переход от жесткой, формальной к мягкой, неформальной

структуре;

- появление виртуальных организаций.

3. Делегирование полномочий

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий лицу, которое, принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Цепь команд построена на принципе единоначалия и предполагает передачу полномочий от высшего звена к низшему по нисходящей.

А

Б

Б

Б

Б

В

В

В

В

В

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Рис. 4. Цепь команд

Норма управляемости – определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, определяет степень, в которой руководитель отслеживает действия подчиненных. Оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю, определяется степенью сложности решаемых задач и уровнем управления. В среднем эта цифра колеблется в пределах 7 – 12 человек.

Принципы передачи полномочий:

• Полномочия должны соответствовать ожидаемым результатам

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.

4. Структура и функции высшего руководства

Таблица 4

Высшее руководство
Директорский корпус	Комитеты по управлению	Комитеты

Совет директоров – орган коллективного принятия решений.

Функции Совета директоров:

• попечительство над инвестированным капиталом

• разработка стратегии и постановка задач

• формирование отраслевой политики

• обеспечение соблюдение Меморандума об учреждении компании и ее Устава

• разработка организационной структуры фирмы

• назначение должностных лиц компании

• контроль за деятельностью комиссий

• санкционирование распределения прибыли.

Комитеты по управлению:

• аппарат президента

• комитет по управлению

• главный исполнительный комитет

• комитет по планированию и т.п.

Комитет по управлению - коллективный орган принятия

решений.

Преимущества группового принятия решений:

• освобождение отдельного индивида от полной ответствен-

ности за принятие решения

• сдвиг ценностных установок в сторону принятия риска

• склонность к нововведениям.

Место и роль комиссий в структуре организации. Комиссия - группа лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

Причины создания комиссий:

• обмен опытом, идеями, выработка коллективных

рекомендаций;

• координация деятельности;

• обеспечение представительства заинтересованных групп;

• распространение информации;

• консолидация полномочий;

• повышение профессионального мастерства.