66 Матричные организационные структуры: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние, перспективы развития
При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры.
В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений мы можем получить различные структуры:
функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;
проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;
продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;
контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;
бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры;
и т.д.
Здесь можно провести параллель между линейными и матричными организационными структурами: может быть проектная линейная структура, когда линейные структурные подразделения сгруппированы по проектам, и матричная проектная. Это даже вносит некоторую путаницу в терминологии. Некоторые, например, называют функциональной организационной структурой линейную структуру с линейными структурными подразделениями сгруппированными по выполняемым функциям.
Матричные организационные структуры управления построены на принципе двойного подчинения исполнителей. Это является отклонением от классических принципов управления, но главное здесь в том, чтобы руководящие полномочия линейного и функционального руководящих центров не пересекались и, тем более, не входили в противоречие, и это в принципе реализуемо. «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры» [1].
По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий. Основная область применения –средние, крупные и очень крупные широкопрофильные предприятия.
67 Механистический и органический типы организаций: преимущества, недостатки
Из существующих исторически первым сформировался бюрократический (механический) тип организационных структур . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.
Цель бюрократической модели — создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.
Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.
Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.
Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.
Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.
Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.
Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.
Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.
Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.