2.В чем суть наступательной стратегии компании?

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Наступательная стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инновационных технологиях и предпринимательском подходе и имеет следующие варианты: «Врывайся первым и наноси массированный удар»; «Нападай быстро и неожиданно»; «Найди и захвати экологическую нишу»; «Измени характеристики создаваемого продукта, рынка или целой отрасли».

Эти стратегические направления, разработанные на базе научных изобретений и открытий, требуют финансовых вложений, подвержены высокой степени риска, но в случае успеха дают отличные результаты.

Основными типами наступательной стратегии являются: 1.противопоставление сильным сторонам конкурентов и превосходство над ними; 2.использование слабых сторон конкурентов; 3.проведение одновременного наступления на разных фронтах (усиление рекламной деятельности, снижение цен, поставка новых товаров, бесплатная раздача образцов и купонов, дополнительные скидки); 4.захват свободных пространств (предполагается маневрировать вокруг конкурентов и первым занять свободную рыночную территорию); 5.«партизанская» война (используются попеременно принципы удара и отхода, так как организации не имеют ресурсов для крупномасштабных операций против противника); 6.упреждающие удары (отбивают у конкурентов желание копировать стратегии данной фирмы).

Билет 15. 1. Стратегия компании (отрасли) переживающей спад производства.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. Важнейшим при выборе стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выяснится, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:1. Предприятие может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и т.д., функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости. 2. Распродажа части активов – это может дать средства для погашения части долгов. 3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия.

2. Какие области стратегических изменений существуют в компании?

Основными областями стратегических изменений в организации являются: 1.Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы: увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами; материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех); похвала и всеобщее признание. 2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции: быть в курсе всего, что происходит; поддерживать корпоративную культуру; поддерживать организацию открытой для новых возможностей; избегать противоборства интересов; поддерживать этические нормы; проводить корректирующие действия. 3.Базовые ценности и организационная культура. Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как: организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок; высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников. 4.Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо: определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры; установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий); определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения; определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании. 5.Финансирование и иное ресурсное обеспечение. 6.Компетенции и навыки персонала компании.

Билет 16. 1. В чем суть внутрифирменного анализа компании?

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.