52. Понятие и виды организационной культуры.

Орг культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.Организационная культура имеет определенный набор элементов - символы, ценности, верования, предположения. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.1ур. поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой - все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.2 ур, подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.3 ур глубинный, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.три основных вида:рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

53.Типология организационных культур.1Типология С. Иошимури (японский и западноевропейский тип). Анализ менталитетов основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций.2Типология У. Ноймана (американский тип организационной культуры). Его типология основана на верованиях, различающихся по специфической роли в ориентации личности.У. Нойман все фундаментальные верования и ценности разбил на шесть основных групп:вера в возможность человека влиять на свою судьбу;вера человека в то, что любое действие американских менеджеров обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия;способ отбора персонала на вакантные должности основан на личных качествах работника; решения принимаются на основе объективного анализа ситуации;ответственность за принятие решений разделяется; члены организации могут и обязаны постоянно совершенствоваться.3Типология организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную. 4Типология, предполагающая, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая.Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы».Адхократическая культура. Слово «адхократия определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.

54.Этапы формирования организационной культуры.1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения). 2Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся орг.культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. 3Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.4Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.5 Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.Управление организационной культурой призвано повысить отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил поведения. Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации.

55.Изменения организационной культуры.С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются: 1увеличение текучести и абсентеизма,2 повышенный ур травматизма, 3низкая производительность труда и ее дальнейшее падение, 4разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму», 5утечка информации, коммерческой и служебной тайн и т.п.Радикальные изменения в содержании организационной культуры производятся также, когда требуются значительные и динамичные корректировки “правил игры”, к которым можно отнести: фундаментальное изменение миссии организации, значительные технологические изменения, важные изменения на рынке, поглощение, слияние, создание совместных предприятий, быстрый рост организации, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению, вступление во внешнеэкономическую деятельность. Методы изменения культуры: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом; перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядах. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.рганизационный кризис.

56.Диагностика внутриорганизационных проблем.Направления профессиональной деятельности организационного психолога во многом определяются той позицией, которую он занимает по отношению к объекту приложения своих сил. Этим во многом задаются основные цели, задачи, способы и приемы работы. Традиционно в деятельности практического психолога без учета специфики его специализации выделяют психодиагностическое, психокоррекционное и просветительское направления.В отношении деятельности именно организационного психолога в качестве обобщающего, т.е. включающего в себя фактически все относительно самостоятельные направления его работы, используется термин "организационное консультирование".Основной задачей орг консультирования является решение проблем организации с целью повышения эффективности ее функционирования. Как неотъемлемая составляющая консультирования в этом случае выступает организационная диагностика. Кратко оргдиагностику можно определить как сбор информации об организации от ее членов с целью выявления основных проблем. организационная диагностика должна быть системной, комплексной и включить в себя изучение организационной структуры, процедур планирования и контроля, взаимоотношений с окружающей средой, а также стиля руководства и других характеристик организационной культуры - принятых в организации ценностей, индивидуальных и групповых норм поведения, установок, типов взаимодействия и т.п. К конкретным направлениям деятельности организационного психолога можно отнести:работа с персоналом организации (подбор, отбор, обучение и развитие);психологическое обеспечение управления организацией;формирование и поддержка организационной культуры; участие в проблемных группах по решению конкретных проблем организации (конфликты, инновации и т.п.); индивидуальное психологическое консультирование сотрудников организации.

57.Национальные особенности организационных культур.Организационные культуры представляют собой микрокультуры, которые, в первую очередь, несут на себе отпечаток национальной культуры, хотя включают и другие ценности и нормы, например, профессиональные, свойственные различным группам профессионалов, работающим в одной организации. Так, многонациональные корпорации, независимо от страны пребывания, сходны по культурным параметрам с материнскими компаниями, которые значительно влияют на нормы и поведение ее дочерних фирм в других странах. Это создает определенные сложности при взаимодействии совместно работающих специалистов, выходцев из разных стран. Наличие национального компонента ставит под сомнение попытки перенести опыт иностранных компаний по управлению персоналом и организацией на иную национальную почву без адаптации к ней. Россия — многонациональная страна, в которой живут представители многих конфессий. Естественно, что культурные стереотипы, существующие в рамках конкретных субкультур, которые наличествуют в многонациональных коллективах ,могут несколько различаться, что обусловливает необходимость их исследованияи выработки у персонала адекватного к ним отношения.

58.Социально-психологические факторы обеспечения успешного внедрения нововведений.На каждом этапе инновационного процесса соответственно можно описать различные соц-псе явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов - это объективные факторы среды:1Масштабы нововведений в отрасли.2Инновационная политика предприятия.3Тип и характер производства.4.Экономическое состояние предприятия.5.Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально – квалификационная структура коллектива и т.д.).Вторая группа факторов – это субъективные факторы среды.:1Пол и возраст.2Личностные качества.3Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы чрезвычайно важны для успешного функционирования в менеджерской деятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования.

59. Плановое организационное изменение.Организационные изменения - это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. 7типов изменений: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является 1создание ощущения необходимости изменений.освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. 2осуществление запланированных изменений.3 "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

60. Методики организационного развития.Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т.е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т.д.К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов, направленных на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путём изменения ряда процессов,и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятий решений. Среди наиболее популярных методов этой группы- тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.Тренинги сензитивности. Суть : изменить поведение посредством неструктурированного группового воздействия.Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, каков организационный климат и т.д. является опрос работников. Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплочённых групп=команд чрезвычайно актуальной.

61. Модель изменений К.Левина. «Болезни» роста организации.Теория изменений Курта Левина.Теория изменений у человека была разработана Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии - “размораживание”, “изменение/движение” (разные переодчики переводят название второй стадии по разному) и “повторное замораживание”.Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства.. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия.«Изменение/Движение» — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:«идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли».