Лекция 6.

Тема 6. Управление и мотивация персонала в туризме

6.1. Роль человеческого фактора в индустрии туризма.

Турпродукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (рис.6.1).

ТУРИСТСКИЙ ПРОДУКТ
Материальные услуги	Нематериальные услуги
Гостиничные номера, мебель, о борудование,питание, транспортные средства и т.д.	Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, и нициатива и т.д.

Возможность оценки этих двух составляющих туристского продукта
Реальны, объективны, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д., соотношение "услуга-цена" понятно клиентам	Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки

Рис. 6.1. Составляющие части туристского продукта

Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производ­ственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает силь­ное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские орга­низации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень об­служивания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); вре­мя, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и на­личие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостинично-туристских услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично-туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к реше­нию возникающих проблем.

Исследование, проведенное в США, показало, что если человека (кли­ента) обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распрос­транение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Менеджеры турфирмы, служащие гостиницы и транспортной компании, персонал предприятий питания, гиды-переводчики и т.д. должны обслужить туриста так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход туристской организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5 % может обеспечить возрастание прибыли до 125 %.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Управление персоналом включает разработку методов и процедур для того, чтобы служащие могли и хотели предоставить качественное обслуживание и осуществляя технологические операции по обслуживанию туристов, понимали бы, что их различная деятельность и состояние внешней среды формируют сознание и ожидания клиента.

В современных условиях система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация пер­сонала; обучение персонала.

Система работы с персоналом организации

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства Философия организации Принципы работы с персоналом Правила внутреннего Трудового распорядка	Расчет потребности в кадрах Профессиональый подбор кадров Собеседование Формирование резерва кадров	Методы оценки персонала Оценка потенциала работников Оценка индивидуального вклада Аттестация кадров	Типовые модели карьеры Планирование служебной карьеры Условия и оплата труда Движение кадров	Испытательный срок Адаптация молодых специалистов Наставничество и консультирование Развитие человеческих ресурсов	Профессиональная подготовка Повышение квалификации Переподготовка кадров Послевузовское дополнительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиаль­ные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кад­ровая политика формируется государством, ведущими партиями и руководством туристской организации и находит свое конкретное вы­ражение в виде административных и моральных норм поведения работ­ников в организации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на за­мещение вакансий рабочих мест. Подбор персонала должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников. Перечень профессиональных требований к ним, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его про­фессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, со­стояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оцен­ка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческо­го потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсно и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в за­висимости от результатов оценки; определение сроков занятия должнос­тей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определе­ние условий и оплаты труда.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а от­дельных работников к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирова­ния, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.

Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производ­ства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, желание получить об­разование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление дей­ствий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и т.д.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или ду­ховного вознаграждения.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. К таким теориям относятся теории «X», «Y» и «Z».

Теория «X» была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В.Оучи (модель поведения и мотивации человека). Теории «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уро­вень потребностей, и, соответственно, руководитель организации должен уметь использовать весьма разные стимулы к труду.

Теория «X» предполагает, что в мотивах работника преобладают биоло­гические потребности, нежелание работать и брать на себя ответственность, относительные низкие амбиции; люди могут работать только под принужде­нием и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула -принуждение, а второстепенного - материальное поощрение.

Теория «Y» считается противоположной теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей, в мотивах которых преобладают соци­альные потребности и желание хорошо работать; восприятие работы как источника удовлетворения. Ответственность и обязательства по отноше­нию к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удов­летворение потребностей в самовыражении. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Однако по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20% численности работников в организации.

Основные принципы теории «Z» состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности: люди предпо­читают работать в группе и принимать групповые решения: существует индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительнее медленный служебный рост с продвижением людей по достижению определен­ного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный найм. Это теория хорошо применима к японским специалистам, работающим в крупных про­мышленных корпорациях. Стимулы побуждения к труду работников данного типа эффективны в следующей последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описанные в данных теориях, относятся к различным группам людей и предпочитают разные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации сферы туризма пред­ставлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.

Повышение квалификации и карьерный рост - один из основных

стимулов эффективной работы персонала.

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д.Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. Первый подход исходит из важности иерархических стиму­лов, второй - профессиональных.

Теория иерархических стимулов. предполагает формирование и закреп­ление у работников: стремления занимать высокопоставленные должнос­ти в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне как подчиненных, так и ру­ководителей; стремления к административной деятельности.

Теория профессиональных стимулов. акцентирует внимание на форми­ровании у работников стремлений к: приобретению как можно большего количества знаний; выполнению своей работы при минимальном вмеша­тельстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.

Хочу отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека -и является движущей силой всей чело­веческой деятельности. Это естественные социальные потребности и мо­тивы человека в его стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

Знаю характеризует умственный потенциал работника в виде накоп­ленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представле­ний. Знания образуют информационный опыт человечества, которым ов­ладевает конкретная личность путем образования.

Умею отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления конкретной человеческой деятельности.

Таким образом, при формировании организационной культуры орга­низации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов ра­ботников, составленных по трем выделенным характеристикам (табл. 6.3).

Сочетание трех данных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и, соответственно, применение разных стимулов к труду (табл. 6.4).

И з табл. 7.6 следует, что идеальным вариантом работника является тип «А», который предполагает наличие высоких духовных и материаль­ных потребностей, самомотивации и самовыражения человека и обеспе­чивает высокие производительность и качество труда. Этот тип персона­ла нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15-20 % общей численности трудового коллектива.

Его полным антиподом является тип «3», который имеет низкий уро­вень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного или физичес­кого принуждения к труду. Результаты труда работника данного типа не­удовлетворительные: низкая производительность и качество труда, посто­янные нарушения трудовой дисциплины. Эти люди практически не под­даются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их количество в организации зависит от экономического состояния органи­зации, социально-психологического климата, уровня трудовой дисципли­ны и текучести кадров. Доля работников данного типа в туристских орга­низациях очень несущественна.

Между этими двумя диаметрально противоположными типами работ­ников имеются еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений лю­дей. Они составляют большую часть общества и трудовых коллективов орга­низаций гостинично-туристского комплекса и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения дополнительных знаний для работы в индустрии туризма. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встре­чающимся несоответствием между представлениями о работе и самой ра­ботой. В настоящее время существующие системы образования в недоста­точной мере готовят специалистов для работы в индустрии туризма. Но­вые модели поведения вырабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыноч­ной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опы­том. Поэтому, когда персоналу организации индустрии туризма предос­тавляется возможность получить дополнительное образование, то орга­низация, в свою очередь, получает те преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.