Лекция 3

1. Організаційно – управлінська структура туристичних підприємств

Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерар­хичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там. где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Построение организационной структуры управления зависит от:

• организационно-правовой формы организации, в которой она зарегистрирована в органах юстиции (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью и т.д.);

• вида организации (туроперторская компания, турагентство, информационно-рекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);

• размера предприятия (численности персонала);

• технологии производства турпродукта:

• формы собственности (частная, государственная, общественная и др.);

• других факторов.

В основу построения организационных структур управления положены такие принципы как:

достаточная целесообразность;

гибкость;

минимальное количество звеньев;

минимизация персонала;

высокая квалификация персонала;

минимизация накладных расходов и др.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций индустрии туризма нет. Организационная структура организации может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, и должна быть всегда адекватна поставленной цели.

Ниже рассмотрим классификацию и типы организационных структур управления. Теория и практика менеджмента предлагает два типа структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиня­ется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формаль­ной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обя­занности: осуществление найма на работу в соответствии с квалификаци­онными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных про­ектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев орга­нические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.

Ниже представлено сравнение иерархического и органического типов структур по ряду параметров.

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение .желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре	Инициативе персонала и самоорганизации управления

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недо­статком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управле­ния является дивизионапьная структура. Этот тип структуры характери­зуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих турпродукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная, что позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирова­ние организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.. дублированию функций управления на разных уровнях и росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделе­ния - проектной группы, работающей на временной основе. В состав про­ектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том чис­ле по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гиб­кость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассре­доточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддер­жание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования .матричной структуры управления лежит прин­цип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны - непосредствен­ному руководителя функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Ее формирование характерно для больших промышленных предприятий, однако существует вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающихся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Условия перехода к бригадной структуре управления следующие:

• обеспечение автономной работы бригад, в состав которых могут входить вес категории работников организации, полностью отвечающие за результаты труда и получающие за это вознаграждение:

• самостоятельное принятие управленческих решений и координация работ с другими бригадами;

• замена жестких связей гибкими вплоть до права привлекать для ре­шения задач бригады из других подразделений и служб:

• регулирование численности бригады (больше 4 человек, но меньше 20 человек) и координация усилий членов бригады путем ротации.

Недостатки современных организационных структур управления свидетельствуют о преобладании в них элементов классического типа и недооценке проблемных элементов. Причины недостатков - нерациональ­ная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выра­женных координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленческих кадров

Проблема	Содержание проблемы	Рейтинг проблемы %
Квалификация кадров	Недостаток квалифицированных кадров, опытных и грамотных менеджеров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом	84
Информационная ограниченность	Недостаток корректной и объективной информации о тенденциях потребительского спроса для рядовых сотрудников. Нежелание руководства проводить регулярный анализ изменения конъюнктуры спроса, отсутствие маркетинговой стратегии	76
Управленческая бессистемность	Отсутствие четкого представления менеджеров среднего звена о круге своих обязанностей. Непроработанность должностных инструкций и системы регламентированных взаимоотношений между руководством компании к управленческим звеном. Низкая степень персональной ответственности перед клиентом	73
Непродуманность организационной структуры распределения функций	Отсутствие у руководства компаний представлений о создании наиболее оптимальной организационной структуры управления, соответствующей объективным условиям рынка	62
Инновационная стагнация	Острый недостаток свежих идей по усовершенствованию бизнеса. Ординарность ассортимента и однообразие турпродукта по сравнению с остальными турфирмами.	53

Структура управления организацией постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на по­вышение эффективности работы организации, путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибко­го приспособления к требованиям внешней среды, создание условий для работы коллектива организации как единой команды и т.д.