Билет 16. 1. В чем суть внутрифирменного анализа компании?

 Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих: стратегию, тактику и практику деятельности предприятия, прогноз развития внешнего окружения, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Внутрифирменное планирование на предприятии позволяет субъекту хозяйствования решать определенные вопросы:- наличие финансовых ресурсов в распоряжении предприятия;- источники формирования этих финансовых ресурсов;- необходимое количество средств для осуществления поставленных задач;- возможные перечисления: суммы налогов, уплаченных в бюджет; по кредитным обязательствам банкам и т.п.;- рациональное распределение прибыли предприятия;

- обеспечение адекватности запланированных доходов и расходов субъекта хозяйствования на основе самофинансирования и самоокупаемости.

В процессе внутрифирменного планирования определяются: 1) маркетинговая деятельность: доля рынка и конкурентоспособности; качество и ассортимент продукции, демографическая статистика, предпродажная и после продажное обслуживание, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 2) Финансовая деятельность и бухгалтерский учет: потенциальные возможности и внутренние способности положений в сравнение с конкурентами; издержки в процессе предпринимательской деятельности и финансовой инновации. 3) Производственная деятельность: возможность производить продукцию по более низкой цене чем конкуренты; доступ фирмы к новым материалам, технический уровень оборудования, резервы снижения матер. Запасов; эффективность системы управления качеством. 4) Человеческие ресурсы: уровень квалификации (навыков); стабильность персонала, социальная политика на предприятии, обучение новых кадров. 5) Культура и образ организации: внутренний климат фирмы, обычаи, нравы, имидж.

2.Конкурентные преимущества компании, их источники.

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

обычно выделяют два вида конкурентных преимуществ:

- Низкие издержки (снижение издержек сопровождается снижением себестоимости, что, при прежней цене, позволяет повысить прибыль).

- Дифференциация, т.е. внедрение новых потребительных свойств, повышающих качество, удобство и удовольствие при использовании продукции (новые свойства позволяют повысить цену товара, что, при прежней себестоимости, обеспечивает повышение прибыли).

Источники конкурентных преимуществ, то есть предпосылки преимуществ, подразделяют на два класса:

- Низкого порядка, которые, обычно, позволяют получить снижение издержек (дешёвая рабочая сила; дешёвое сырьё; внедрение эффективных технологий конкурентов; использование других общедоступных факторов производства).

- Высокого порядка, которые, обычно, позволяют получить как снижение издержек, так и дифференциацию продукции (патенты; репутация; тесные отношения с клиентами; использование других развитых факторов производства).

“Успех в конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и на сколько продуктивно они применяются” . Затраты на зарплату, субсидии, местонахождение факторов производства и т.п. не имеют существенного эффекта, если конкурентные преимущества производства не опираются на разработки новых качественных товаров, пользующихся спросом, и не используются обновляющиеся, все более эффективные, способы производства.

Развитые факторы являются искусственными и формируются на базе учебных заведений и научных организаций. Это факторы человеческого капитала высококвалифицированных специалистов, а так же факторы, получаемые лидирующими научно-производственными организациями и т.п. Следствиями этих факторов являются передовые обновляющиеся технологии, изобретения, патенты и т.п. Потребности членов общества растут, но, несмотря на закон ограниченности ресурсов, удовлетворяются за счет внедрения новых неисчерпаемых развитых факторов интеллекта в производство новой конкурентоспособной продукции, соответствующей возрастающим потребностям общества.  Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Билет 17. 1. В чем сущность и основные элементы стратегического плана?

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководителем, для разработки специфической стратегии, предназначенной для помощи фирме достичь своих целей. Процесс планирования включает 4 основные вида управленческой деятельности: 1) Распределение ресурсов. 2) Адаптация к внешней среде. 3) Внутренняя координация работ. 4) Организационно-стратегическое предвидение. Основными этапами стратегических планов являются: формирование миссии и целей фирмы; оценка и анализ внешней среды; оценка сильных и слабых сторон; выбор стратегии фирмы, разработка общих направлений, обеспечивающих реализацию стратегии фирмы.

2. Какова роль руководства компании в реализации стратегии? В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль реализации стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде 5 последовательных шагов: 1)Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегии. 2) Руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. 3) На этом этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы. 4) этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. 5) предусматривает пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если это требует вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма и при необходимости может подвергаться корректировки.

Билет №18 1.Контроль за реализацией стратегии в компании. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.