Вопрос 7. Шкала лидерского поведения Шмидта.
Современная социология организаций подчеркивает отсутствие одного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее, считает она, таких стилей множество. В 1958 г. американские ученые Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода «шкалу руководства», крайние точки которой обозначали:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особенностей работников. Факторами, определяющими стиль управления, назывались:
• индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентаций, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;
• характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они:
1) имеют относительно высокую потребность в независимости;
2) готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения;
3) сопротивляются неопределенности;
4) заинтересованы в решении проблемы;
5) понимают цели организации;
6) обладают необходимыми знаниями и опытом;
7) привыкли участвовать в принятии решений;
• ситуационные факторы: тип организации, эффективность рабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.
В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:
• успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);
• успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации. Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкость в подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считаться тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретный
момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.
Вопрос 8. Организационная структура управления.
Организационная структура управления – состав и форма взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием.
Линейная организационная структура управления – во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенным всеми полномочиями. Его решения передаются «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев.
Достоинства линейной структуры:
простота организационной структуры;
полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.
Недостатки:
Предъявление высоких требований к линейному руководителю
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования.
Малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.
Функциональная организационная структура управления – каждый орган управления специализируется на выполнение отдельных видов управленческой деятельности.
Достоинства:
Повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления.
Быстродействие.
Недостаток: двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений.
Линейно-функциональная организационная структура управления. У линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки.
Достоинства:
Повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников).
Принцип единоначалия.
Полная ответственность руководителя за принимаемые решения.
Недостатки:
Возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
Возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений.
Дивизиональная организационная структура управления – функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительно самостоятельностью в принятии решений. Подчиняются вышестоящему органу, который координирует их деятельность.
Достоинства:
Ориентация на источник прибыли – прибыльный продукт.
Децентрализация в условиях специализированных фирм.
Скоординированное управление.
Управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями
Обеспечение более тесной связи с партнерами.
Недостатки:
Сложность (много этажей управления), нет быстродействия; повышаются затраты на содержание управленческого персонала
Разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании
Основные связи структуры вертикальные (поэтому возникает волокита, перегруженное управление)
Матричная организационная структура управления используется в наукоемких производствах, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения. Матричные структуры быстро адаптируются к изменениям, т.е. являются гибкими. В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ.
Достоинства:
Освобождение высшего руководства от решения оперативных задач
Повышение эффективности использования персонала
Гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия.
Повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
Недостатки:
Дуализм управления, т.е. двойное подчинение, как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения.
Возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.
Проектная организационная структура управления – построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект. Под каждый проект выделяют трудовые, финансовые, промышленные ресурсы.
Достоинства:
Гибкость структуры
Сокращенная численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.
Недостатки:
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта.
Дробление ресурсов между проектами
Сложное взаимодействие большого числа проектов компании
Отрыв работников функциональных отделов от коллег.
Основные требования, предъявляемые к ОСУ.
Направленность на достижение цели.
Цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению с помощью установления правил.
Перспективность.
ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но ориентируется на стратегию развития предприятия.
Способность к развитию.
ОСУ объясняет тенденции постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, например создания временных целевых групп (подразделений).
Согласование интересов.
В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примерить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы.
Индивидуализация.
Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур.
Экономичность.
ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров.