
- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Контрольные вопросы
- •1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- •1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •1.2. Особенности стратегического менеджмента
- •1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- •1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •1.3. Этапы стратегического менеджмента
- •1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- •1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •1.4. Виды стратегического управления
- •1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- •1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- •1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Контрольные вопросы
- •2.1. Значение целевого начала в управлении
- •2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.2.1. Видение фирмы
- •2.2.2. Понятие миссии фирмы
- •2.2.3. Значение миссии
- •2.2.4. Составляющие миссии
- •2.2.5. Формулировка миссии
- •2.2.6. Процесс создания миссии
- •2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- •2.3. Стратегические цели
- •2.3.1. Понятие цели
- •2.3.2. Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •2.3.3. Виды целей
- •2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- •2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •2.3.6. Требования к целям
- •2.4. Определение стратегии
- •2.4.1. Понятие стратегии
- •2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- •2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Контрольные вопросы
- •3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •3.2. Анализ внешней среды фирмы
- •3.2.1. Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •3.2.3. Анализ микроокружения
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.3.2. Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- •3.3.5. Анализ организационной культуры
- •3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- •3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- •3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- •3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Контрольные вопросы
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- •4.2. Базовые стратегии
- •4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- •4.3.2. Стратегия дифференциации
- •4.3.3. Стратегия фокусирования
- •4.3.4. Стратегия инноваций
- •4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- •4.3.6. Стратегия синергизма
- •4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.4.1. Лидер рынка
- •4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- •4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •4.5. Отраслевые стратегии
- •4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- •4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- •4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •4.6. Портфельные стратегии
- •4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- •4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- •4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- •4.6.8. Проект pims
- •4.7. Функциональные стратегии
- •4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- •4.7.2. Стратегия управления персоналом
- •4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Контрольные вопросы
- •5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- •5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- •5.4.2. Экстраполяционные методы
- •5.4.3. Причинно-следственные методы
- •5.4.4. Субъективные методы
- •5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- •5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- •5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- •5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •5.7.7. Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •5.8.1. Метод стратегических соответствий
- •5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •5.8.3. Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Контрольные вопросы
- •6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- •6.1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •6.2. Типология стратегического планирования
- •6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •6.5. Стратегический план и его структура
- •6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- •Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- •Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- •Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- •6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- •6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- •6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •6.5.5. Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Контрольные вопросы
- •7.1.1. Особенности бизнес-плана
- •7.1.2. Понятие бизнес-плана
- •7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- •7.2. Структура бизнес-плана
- •7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •7.3. Содержание бизнес-плана
- •7.3.1. Титульный лист
- •7.3.2. Резюме
- •7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •7.3.5. План маркетинга
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •7.3.8. Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •7.3.10. Оценка риска
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Контрольные вопросы
- •8.1. Процесс реализации стратегии
- •8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- •8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •8.2. Стратегические изменения в организации
- •8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- •8.2.2. Изменения в системе управления
- •8.2.3. Изменения в организационной структуре
- •8.2.4. Модификации организационных структур управления
- •8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •8.3.1. Планирование реализации стратегии
- •8.3.2. Организация стратегического управления
- •8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •8.3.4. Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •8.3.5. Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии
5.7.8. Амбициозный стратегический подход
Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).
Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:
создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;
учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
1) внутренних компетенций;
2) внешних компетенций;
3) динамических способностей.
Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д.
К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т. д.);
наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство8. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.
Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:
1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;
2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага;
3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.
Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».
И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».
Чтобы развить такой дар предвидения необходимо:
знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их;
сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.
Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.
Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5).
Таблица 5.5